유지보수 품질 마스터하기: 일관성, 신뢰성, 전문성
품질 관리는 유지보수에서 정의하기 어렵습니다. 부재할 땐 누구나 알지만, 존재할 땐 알기 힘듭니다. 생산에서 품질은 '일관되게 저변동 부품 생산'으로 통상 정의되지만, 유지보수 품질은 수리 자체가 아닌 수리의 결과로 다뤄집니다. 대응의 정서적 맥락도 유지보수 품질과 얽혀 있습니다(무례하고 지저분한 정비사는 작업이 훌륭해도 저품질로 인식).
상황에 따라 유지보수 품질은 다음을 의미할 수 있습니다:
- 스크랩 감소
- 시동 가속화
- 더 빠른 대응
- 재수리 제로
- 설비 사양 유지
- 중단 없음
- 사용자 만족
모든 유지보수 조직은 자사 운영 환경에 유용한 방식으로 품질을 정의해야 합니다. 고(故) W. 에드워즈 데밍(W. Edwards Deming)은 일본 지난 세대 품질 구루들의 품질 구루로 추앙받습니다. 일본 오늘의 품질상이 데밍 상입니다. 그는 제조 품질에 대해 많은 말을 남겼습니다. 놀라운 건 데밍의 14개 원칙이 유지보수에도 적용된다는 점입니다. 우리 플랜트, 현장, 사업부에서 품질이 무엇인지 보기만 하면 됩니다.
데밍에게서 배웁니다
W.E. 데밍의 14원칙은 1950년 처음 제시되었습니다. 유지보수 맥락에서 재정의하면 다음과 같습니다:
- 제품과 서비스 개선을 위한 목적의 불변성 창조: 경쟁력 유지, 사업 존속, 안정적 고용 목표. 유지보수 열화는 장기간 걸립니다. 효과적 유지보수 전략도 긴 안목 필요. 분기 실적 요동칠 때마다 자원 뺏기지 않고 좋은 유지보수 관행에 자원 배정.
- 새 철학 채택: 도전 각성. 변화에 책임지고 리드. 유지보수 부문은 조직에서 변화 필요성 가장 늦게 깨닫는 영역. 새 기업 문화에 발버둥 치며 끌려옴. 미래를 보면 유지보수가 타 부문 리드하는 모습 보임. 안전, 높은 자존감과 고품질이 이토록 밀접한 곳은 없음. 품질은 장인 정신의 역사·문화와 얽혀 있음.
- 검사에 의존해 품질 달성 중단: 품질을 내재화. 품질은 좋은 도구, 충분한 자재, 충분한 시간을 가진 숙련된 정비사에게서 나옴. 정비 필요 적고, 필요 정비가 쉽고 접근 좋은 잘 설계된 설비 선택에서 나옴. 잘한 일에 대한 자부심에서 나옴. 끊임없는 훈련, 코칭, 시스템 분석으로 솔선수범. 결함 발생 시 결함 전달한 시스템에 집중, 손가락질 집착 대신.
- 가격만으로 발주하는 관행 종식: 총비용 최소화. 품목별 단일 소싱 추구, 장기적 신뢰·충성 관계 추구. 구매 혁명 진행 중. 점점 더 많은 조직이 부품 총비용이나 기계 수명주기 비용 고려. 일부 절약은 거짓이며 조직 전체 목표 해침. 저가 베어링이 역대 가장 비싼 베어링일 수 있음.
- 생산·서비스 시스템 끊임없이 영원히 개선: 품질과 생산성 향상해 비용 지속 절감. 오늘 시장엔 '예전 방식'이 미래에 통하지 않음. 모든 개선과 성장은 현상 유지 불만에서 나옴. 유지보수 정보 시스템에 측정 내재화. 가시적/비가시적 성과 모두 지속 개선 추구.
- 현장 훈련 제도화: 의사나 교사처럼 정비사에게도 훈련 필수. 우리 공장·시설은 오늘 기술 수준인데 유지보수 인력은 어제 기술 보유. 효과 유지 위해 갭 메우는 훈련 필수. OJT 전달하는 직원들에게 특별 노력: 성인 교육법 지도, 최적 훈련 전달 위한 백업 자료 제공.
- 리더십 제도화: 감독 목표는 사람과 기계가 더 잘 일하게 돕는 것. 슈퍼바이저는 생산 방해 요소 제거로 부하 지원. 정비사, 도구, 부품, 서비스 대상 설비가 동시에 모이게 보장. (비상시 제외) 관리/생산 발 간섭 차단 - 방해는 품질과 작업자 만족 저하.
- 공포 추방: 모두 효과적으로 일하게. 실직 공포가 정비사 집중력 방해. 잘한 일에 대한 자부심 방해. 직종 간 이동 가능한 유연하고 고생산적 부서가 가장 안전함.
- 부서 간 장벽 허물기: 모두 전문성 필요로 지속적 개선. 희소 자원하 타 부문 지식 포함해 조직 전체 최적 해법 도출. 유지보수 문제는 재무, 마케팅, 구매, 품질, 엔지니어링 파급으로 급격히 복잡해짐. 최적 해법이 최적 유지보수 해법 아닐 수 있음(중요 오더 채우려 파괴까지 운전 등). 최적 해법 정보 타 부문 전문성에서 올 수 있음.
- 구호, 독려, 제로 디펙트 목표 등 직원 대상 표어 제거: 적대 관계 조성. 품질·생산 문제 대부분 시스템 탓이지 사람 탓 아님. 안정된 프로세스가 품질 창출. 강요·소외 없이 슬로건 느끼게 하는 안정된 품질 산출 프로세스 구축.
- 작업 표준, 할당량, MBO(목표 관리) 폐지: 정비사에게 정확히 무엇을 얼마나 할지 지시하는 관리 스타일과 연관. 표준은 일정 수립과 기대치 소통에 유용. 하지만 생산 채찍으로 쓰기 쉬움. 정비사는 원 작업뿐 아니라 보이는 것 모두 고칠 시간 가져야 하므로(합리적 범위 내) 유지보수에선 재앙. 우리 이익 위해 정비사가 살펴주길 신뢰해야, 특히 우리가 없을 때. MBO 문제는 가시적 측정 가능 유지보수 측면에만 초점. 진짜 이슈는 측정 힘든 환경 측면에 많음.
- 작업자, 엔지니어의 장인 정신 자부심 권리 박탈 장벽 제거: 슈퍼바이저 책임 숫자에서 품질·개선으로 이동. 기능 인력이 잘한 일에 자부심 느끼게 허용. 유지보수 매니저/슈퍼바이저는 그 자부심 가로막는 것 용납 말아야.
- 강력한 교육·자기계발 프로그램 제도화: 세계적 수준 유지보수 부문은 총 공수의 1~3%를 전 직원 훈련에 투자. 기술 변화, 기술도 변화해야. 세계적 자동차 제조사 전 직원 연 96시간 훈련 의무화. 하이테크 제조사 110시간 요구.
- 조직 전원이 변혁 달성 위해 일하게 하기: 이 변혁은 모두의 일. 모든 직원 재능, 각 사람 모든 재능 필요. 호텔 체인에서 하우스키퍼가 건축가 만나 신축 호텔 설계 논의하니, 유지보수 비용 줄이고 고객 객실 개선하는 구체적 제안 나옴.
치명적 질병과 성공 장애물
성공 길엔 수많은 장애물이 있습니다. 주요 것들:
- 목적 불변성 결여: 시장성 있는 제품/서비스 기획, 기업 존속, 일자리 제공 위한 장기 계획 부재. 유지보수 이슈(컴프레서/보일러 마모 고장)는 장기 발달. 동등한 장기 관점만 효과적. 유지보수 목표의 움직이는 안건이 부서에 역풍.
- 문제 해결, 자동화, 가젯, 새 기계가 산업 변혁시킬 거란 착각: 유지보수 문제는 사람 문제. 시스템, 태도, 접근이 이슈. '필요악으로서 유지보수', '그리스 몽키 슬롭으로서 정비사' 패러다임 변혁 필요. 변혁은 유지보수 부문 마음과 정신에서 시작해 조직 전체로 확산.
- 단기 이익·단기 사고 강조: 적대적 인수 공포, 은행가·소유주 배당 압박이 원인. 경영진이 필요 이하로 유지보수 쥐어짜 비용 절감. 비용 절감 일시적, 자산 열화, 프로세스 장기 무결성 훼손. 유지보수는 장기 계획과 헌신 필요.
- 성과 평가, 메리트 레이팅, 연례 리뷰: 이 절차들서 무슨 유용한 결과 나오나. 대부분 정비사 생산량은 본인 자질보다 경영진이 얼마나 방해하는지에 더 관련. 연례 리뷰 드물게 행동 변화시킴.
- 관리자 이동성과 잦은 이직: 한 음료 병입사에서 유지보수 매니저 평균 재임 22개월, 최소 9개월. 모두 밝은 아이디어로 와서 스스로 증명하려 함. 결과: 장기 목표·계획 완전 실종. 각자 비용 절감 시도하며 부정적 영향 다음 사람에게 전가. 마스터 플랜 없는 관리자 이직이 단기 시계 극적 악화.
- 보이는 수치만으로 관리, 미지/불가지 수치 무시: 예: 유지보수 크루 훈련 투자 시 자산 증대 어디에 나타나나? 길고 비싼 시행착오 끝에 새 프로세스 전문성 확보해도. 이 전문성, 새 자산은 대차대조표 어디에도 없음. 측정 중요, 유지보수 다수가 불가지임을 인식도 중요.
- 인스턴트 푸딩 희망: 근본 프로세스 변화엔 시간 필요. 현재 미국 문화에선 5~6년 걸리는 프로세스 변화 상상 힘들지만, 전형적 수동적 유지보수 부서에서 프로액티브 TPM 파트너십 만드는데 5년 이상 걸릴 수 있음.
- 타사 사례 모방: 타 기계 공장/주물 공장에서 통한 게 우리도 통할 거라 생각. 공장 유지보수엔 엄격한 규칙 없으니 업계 사례가 무용하거나 무관할 수 있음.
- '우리 문제는 달라': 실제론 많은 사람 문제가 동일. PM 영역서 두 플랜트 스케줄 완전 같진 않아도 문제는 같음. 공개 세션서 전혀 다른 산업/규모/정교함 유지보수 매니저들이 문제 유사성에 놀람.
- 산업계 통계 기법 교육 부실: 산업계가 통계 기법으로 현장 현상 설명하는 가치 이제 깨우침. PM/PCR 간격에 단순 통계 적용만으로 효과성 향상. 고장/PM 비율 등 단순 관계로 선택한 주파수 효과성 확인. 통계가 감/공황 논리/역사적 편견을 검증 가능 결론으로 대체.
- '문제는 전적으로 인력에 있다': 생산 시스템은 일정 불량률 산출하는 안정 시스템. 인력 변화는 산출물에 무관. 시스템 변화만 영향 줄 수 있음.
- 부실한 계획, 톱레벨 지원 부재, 팔로우업 부족한 거짓 시작이 대부분서 품질 개선 변혁 죽임: 시작 전 진지한 사고와 계획 필요. 헌신은 조직 최고 수준서 시작. 각 단계서 바이인(buy-in) 얻고, 노력하고, 인정받고 나서 다음 단계 진행.
- '품질 관리 도입했다': 품질 관리는 삶의 방식. 일상 식단. 설치하는 게 아니라 체화하는 것.
- 무인 컴퓨터가 유지보수 전산화의 위험 중 하나: 컴퓨터는 훌륭한 도구지만 자주 오용. 사람이 말할 기회 주고 컴퓨터가 누군가에 응답하게(실제 사람). 그 사람(들)이 기계 재정의 가능하게.
- 사양 충족만 필요하단 착각: 중요 부품 속성 다수 사양에 미포함. 벤더 바꿔보니 특정 벤더 제품의 사양 외 특성에 전체 프로세스 의존함을 알게 될 때까지 모름.
- 제로 디펙트 오류: 모든 시스템은 결함 생산. 초고품질은 방대 표본 우주 필요로 결함율 확정.
- 프로토타입 부실 테스트: 충분히 테스트 안 된 프로토타입으로 양산 시작하면 개선 시스템에 부담. 모든 게 안정되기 전 다룰 게 너무 많아 제품이 오래 반쪽짜리. 이 단계 넘으려면 철저한 테스트 내재화 필요.
- '우릴 도우려는 누구든 우리 비즈니스 전부 알아야 해': 슬픈 진실은, 당신 문제 해법이 업계에 널리 알려졌다면 당신은 아마 뭘 할지 알 거란 점.
저자 소개:
조엘 레빗(Joel Levitt)은 선도적 유지보수 전문가 트레이너. 20개국 3,000개 조직 10,000명 이상 유지보수 리더를 500회 이상 세션으로 훈련. 1980년부터 스프링필드 리소스(Springfield Resources) 사장으로서 모든 규모 고객의 유지보수 이슈 자문. 프로세스 제어 설계, 설비 검사, 전기공, 현장 서비스 기술자, 상선 근로자, 제조 관리자, 자산 관리자 등 약 25년 다방면 경험. CMMS 벤더 및 제조 관리 경력도. 더 알아보기: www.maintrainer.com 또는 800-242-5656.
