야, 마르 정신은 계획을 망칠 수 있다

올 4월 네덜란드에서 일하면서 나는 "예, 하지만 ..."을 의미하는 "Ja, maar"라는 놀라운 네덜란드 문구를 사용하는 공장을 보았습니다. 직접 보는 것은 성공적인 계획의 원리를 이해하는 데 도움이 됩니다. 많은 공장은 계획자가 아닌 많은 가치 있는 활동을 계획자에게 할당하기 때문에 성공적인 계획을 구현할 수 없습니다. "예, 계획은 우리에게 정말 도움이 되어야 하지만, 우리에게 정말 도움이 되는 다른 일을 하려면 계획자가 필요합니다." 자, 마르.

기획이란? 계획은 유지 보수 작업을 위한 초기 작업 계획을 수립하고 피드백을 사용하여 시간이 지남에 따라 이러한 계획을 개선합니다. 기술 및 시간 추정치를 통해 사용 가능한 승무원 노동 시간과 일치하는 매주 작업 목표를 스케줄링할 수 있습니다. 이 목표는 생산성을 크게 향상시킵니다. 따라서 계획은 유지 관리 작업을 보다 잘 조정하여 승무원 생산성을 크게 향상시킵니다.

그림 1. 올바르게 활용하면 계획자는 시간이 지남에 따라 효율성이 향상됩니다.

물론 주의할 점은 공장은 계획자가 계획할 수 있는 경우에만 계획의 이점을 실현할 수 있다는 것입니다. 많은 공장에서 계획자 직위를 만들고 직원을 배치하고 유지 관리에 도움이 되는 다양한 활동을 수행할 이상적인 사람을 계획자가 찾습니다. 이러한 활동은 실제로 유지 관리 개선에 도움이 됩니다. 그러나 그들은 활동을 계획하고 있지 않습니다.

플래너를 사용하여 유지 관리 효율성을 개선하는 일반적인 곡선을 고려하십시오(그림 1). 공장은 인력에서 유능한 장인을 고용하여 계획자 위치에 배치합니다. 영역 A는 인력이 자원 손실로 인해 전반적인 효율성을 상실하고 있음을 보여줍니다. 그러나 새로운 계획자는 곧 공장의 CMMS, 구매 관료제 및 재고 시스템 활용에 상당한 기술을 개발합니다. 승무원의 역학은 정보를 찾고 이미 진행 중인 작업에 대한 문제를 보다 신속하게 해결할 수 있도록 하는 계획자의 능력을 활용합니다. 그러나 이러한 인력 개선은 C 영역에서 볼 수 있듯이 매우 높을 수 있습니다. 또한 진행 중인 작업의 문제를 해결하기 위해 플래너를 사용하는 것은 계획조차 하지 않습니다. 나는 이 분야에서 기획자의 주요 활동을 "부품 추적"이라고 부릅니다. 왜냐하면 그들은 일반적으로 장인이 작업 계획에서 미리 확인되지 않은 예비 부품을 찾고 조달하는 데 도움을 주기 때문입니다. 진행 중인 문제 중 상당수는 새로운 것이 아닙니다. 이러한 특정 시스템에서 발생하는 일반적인 문제가 다시 발생합니다. 이것은 계획의 필요성으로 이어집니다.

특정 기계에 대한 과거 유지 관리 활동을 고려하여 계획자는 이전에 발생한 특정 문제를 방지하도록 계획할 수 있지만 계획할 시간이 있는 경우에만 가능합니다. 작업 피드백을 제출하고 작업 계획을 개선하는 데는 시간이 걸립니다. 아직 시작하지 않은 작업에 대한 계획을 파악하는 데 시간이 걸립니다. 계획자가 계획을 세울 수 있다면 조직을 영역 E에 표시된 효율성 수준으로 끌어올릴 수 있습니다. 계획자의 주요 의무는 문제가 발생했을 때 해결하는 것이 아니라 문제를 예방하는 것이어야 하기 때문에 이 영역을 "미래 작업 계획"이라고 부릅니다.

이 기사의 주요 의도는 영역 B에 대해 설명하는 것입니다. 부품 추적 활동은 가치가 있습니다. 작업을 보다 효과적으로 수행하는 데 도움이 됩니다. 진행 중인 작업에서 발생하는 문제를 해결해야 합니다. 경영진이 계획자를 지정할 수 있는 다른 활동도 유지 관리 효율성을 개선하는 데 도움이 됩니다. 여기에는 휴가 중 감독자 교체, 근본 원인 팀에 참여, 새 장비 수정에 대한 아이디어 연구, 계약자 감독 또는 PM 검사의 후속 작업 요청 작성이 포함될 수 있습니다. 그러나 그들은 좋은 계획을 빗나가고 있습니다.

이것이 바로 계획을 세우는 데 어려움을 겪는 이유입니다. 기획자는 미래의 일을 계획하려고 할 때 시간이 없습니다. "자, 마르"가 친다. "예, 하지만" 다른 활동이 중요합니다. 계획자가 향후 작업 계획에 집중하기 위해 부품 추적을 중단한다면 영역 D는 전반적인 효율성의 초기 감소를 보여줍니다.

경영진은 계획을 할 것인지 여부를 결정해야 합니다. 다른 활동이 중요하다면 계획자가 아닌 다른 자원을 할당하여 이를 수행하십시오. 플랜트는 계획자가 계획하지 않고는 더 높은 수준의 성과를 달성할 수 없습니다.

Doc Palmer는 "유지 관리 계획 및 일정 수립 핸드북"의 저자입니다. 그는 CMRP이며 주요 전기 설비의 유지보수 부서에서 실무자로 거의 25년의 산업 경험을 가지고 있습니다. 1990년부터 1994년까지 그는 기존 유지보수 계획 조직의 정비를 담당했습니다. 결과적인 성공은 전력회사가 소유하고 운영하는 모든 공예품과 방송국으로 계획을 확장하는 데 중요한 역할을 했습니다.