종료 위험 관리 모범 사례

유지 관리 부서에서 직면할 수 있는 가장 큰 압박 상황은 계획된 가동 중지 시간입니다. 많은 양의 작업이 짧은 시간에 예정되어 있지만 생산 재개 기한이 얼마 남지 않았습니다.

신뢰성을 높이거나 새로운 장비를 설치하면 큰 이득을 얻을 수 있습니다. 그러나 위험이 있습니다. 새로운 문제가 발생할 수 있고 비용이 증가할 수 있습니다. 어떻게 하면 셧다운을 더 안전하게 할 수 있습니까?

프로젝트 관리 컨텍스트에서 위험이라는 단어는 단순히 "프로젝트 계획에서 벗어난 것"의 약어로 사용됩니다. 최소한의 위험에 직면하는 것은 피할 수 없습니다. 해당 위험의 영향은 셧다운이 계획된 방식에 따라 다릅니다.

필요한 수리의 규모에 대한 불확실성, 지나치게 공격적인 추정, 경험 부족 및 기타 여러 문제로 인해 지연, 비용 초과 및 생산성 손실이 발생할 수 있습니다. 이러한 요소 중 일부는 제거할 수 있지만 대부분의 위험은 관리만 가능합니다.

위험 보기

여기서 중요한 작업은 셧다운과 관련된 위험의 규모를 정확하게 예측하고 그에 따라 대응하는 것입니다. 프로젝트의 개요를 설명할 때 상황을 더 잘 이해할 수 있도록 몇 가지 요소를 검토해야 합니다.

기본 규칙은 작업의 복잡성이 어려움에 직면할 가능성과 직접적인 관련이 있다는 것입니다. 종료를 계획할 때 다음 요인으로 인해 프로세스가 지연될 가능성이 있는 것으로 표시될 수 있습니다.

주요 경로 – 정의에 따라 Critical Path 작업은 심각한 지연을 일으킬 가능성이 있습니다. Critical Path에서 활동이 지연되면 전체 프로젝트가 지연될 수 있습니다.

전임자 – 여러 작업이 먼저 완료되어야 하는 작업은 지연 가능성이 더 높습니다.

공격적인 견적 – 생산성에 대한 높은 표준을 설정한다고 해서 불가능을 기대하는 것은 아닙니다. 비현실적인 추정은 종료 초기 단계에서 초과 실행으로 인해 이후 작업이 지연될 때 심각한 병목 현상을 일으킬 수 있습니다.

낯선 작업 – 작업자가 이전에 이 작업을 수행한 적이 있습니까? 새로운 장비와 회전율로 인해 작업자가 즉석에서 학습하는 상황이 발생할 수 있습니다. 교육 요구 사항을 파악하고 외부 리소스를 호출하는 것은 제 시간과 일정보다 늦어질 수 있습니다.

최종 작업 – 셧다운이 끝나면 인력이 압박을 받고 마무리 작업이 걸림돌이 될 수 있습니다. 적절한 로드 레벨링은 이 문제를 최소화할 수 있습니다.

희귀도 – 특정 작업에 필요한 재료나 노동력이 구하기 힘든가? 이러한 수요 공급이 지연되면 상당한 지연이 발생할 수 있습니다. 프로젝트 관리 보고서에는 전문가 및 리소스 가용성에 대한 필터가 포함되어야 합니다.

위험 측정

모든 문제가 동등하게 생성되는 것은 아닙니다. 일부를 해결하는 것은 상당히 쉬울 수 있고, 다른 일부는 회사를 파산시킬 수 있습니다. 가장 긴급한 주의가 필요한 것을 결정하는 것은 허용 수준, 비용 및 확률의 세 가지 값을 비교하는 것입니다.

허용: 관용은 수용할 수 없는 결과 없이 위험에 대응할 수 있는 회사의 능력을 평가하는 것입니다. 현금 준비금, 연체 주문, 생산 목표 및 규제 요구 사항이 모두 이 논의에 도움이 될 수 있습니다.

여러 공장이 있는 국제 운영에 대해 수용 가능한 가능한 비용이 소규모 맞춤형 제조업체에게는 치명적일 수 있습니다. 위험 허용 범위는 돈이 주요 고려 사항이더라도 재정적 계산이 아닙니다. 이는 다양한 셧다운 위험의 규모를 나타내는 척도입니다.

재무 회계와 병행하여 환경, 건강 및 안전 문제에 대한 평가가 필요합니다. 인명을 같은 방식으로 계산할 수는 없지만 문제의 가능성을 정량화하는 것이 중요하지 않다는 의미는 아닙니다. 최악의 상황을 가정하고, 가능성에 대해 브레인스토밍하고, 결과를 식별하고, 시나리오를 자세히 계획하세요.

비용: 추가 위험 비용은 계획된 지출과 가능한 최악의 시나리오를 비교하여 추정할 수 있습니다. 일이 잘못되기 시작하면 상황을 다시 통제하기 위해 무엇이 필요합니까? 비용은 문제를 해결하는 즉각적인 비용에만 국한되지 않고 중단으로 인해 추가되는 모든 것입니다. 주문이 처리되지 않습니까? 계약 또는 고객 손실? 전문가를 투입해야 합니까? 새 장비를 주문했습니까?

여기서 광범위한 브레인스토밍이 중요합니다. 모든 분야의 전문 지식은 가능한 결과에 대한 완전한 그림을 구축하고 비용을 집계하는 데 도움이 됩니다.

식별한 모든 위험에 대해 정확한 계산이 가능하지 않으며 일부는 단순히 추정해야 할 수도 있습니다. 여기서 우선 순위는 중단 및 지연을 일으킬 가능성이 가장 큰 위험을 신중하게 고려하는 것입니다.

확률: 사건의 가능성은 이전 데이터를 기반으로 가장 정확하게 예측됩니다. 이전 폐쇄 및 경험 많은 직원의 기록은 이러한 종류의 분석을 안내하는 데 도움이 될 수 있습니다. 그러나 셧다운은 드물기 때문에 모든 종류의 위험과 관련된 하드 데이터가 있는 것은 아닙니다.

여기서 핵심은 경험을 바탕으로 가능한 최선의 추정을 하는 것입니다. 합리적인 추정은 성급하게 추측하거나 전혀 예측하지 않는 것보다 더 유용합니다. 가능한 일련의 이벤트를 생각하면 위에 제시된 기준에 따라 문제가 발생할 가능성이 있는 지점을 식별하는 데 도움이 됩니다.

작업이 복잡할수록 실패할 가능성이 더 크다는 것을 기억하십시오. 다양한 입력, 중요한 공급 및 재능, 시간 민감성 모두가 위험을 초래합니다.

PERT 및 Monte Carlo 기간 추정 방법을 간과해서는 안 됩니다. 이를 통해 각 작업에 대해 최악의 경우, 예상되는 경우 및 최상의 시나리오(달러 및 기간)를 입력할 수 있습니다.

그런 다음 프로젝트 관리 소프트웨어는 특정 날짜에 작업이 시작될 가능성을 추정할 수 있으며 Monte Carlo 계산은 이러한 결과를 보다 상세하고 정확하게 제공하는 데 도움이 될 수 있습니다.

계획된 날짜에 시작될 가능성이 거의 없는 작업은 물론 더 늦어질 가능성이 높습니다. PERT는 계획자가 기간 추정에 대한 확신을 수량화하는 방법으로 생각하고 Monte Carlo 계산은 프로젝트 전체에 걸쳐 이러한 불확실성의 누적 효과를 파악하는 방법으로 생각하십시오.

위험이 발생할 확률을 위험 비용과 결합하고 이를 허용 가능한 비용 및 지연에 대한 허용 오차와 비교합니다. 작업이 귀하의 작업에서 감당할 수 없는 위험과 관련되어 있다고 생각되면 목록 또는 프로젝트 관리 소프트웨어의 필드에 이를 기록해 두십시오.

이러한 위험을 관리해야 합니다. 허용 가능한 것보다 더 나은 위험은 그대로 둘 수 있습니다. 관리해야 하는 위험과 그렇지 않은 위험을 분리하여 위험 목록의 우선 순위를 지정하십시오.

대응 개발

위험에 대응하기 위해 행동해야 하는 두 가지 전선이 있습니다. 위험을 피하거나 발생 시 비용을 절감할 수 있습니다.

회피는 첫 번째 단계입니다. 이제 팀이 위험을 찾고 있으므로 일부 문제는 완전히 우회할 수 있습니다. 자재 도착이 지연되거나 장비 수리에 대한 정보가 부족하면 예측을 통해 해결할 수 있습니다.

일부 잠재적인 문제는 예방할 수 없는 경우 계획에 흡수될 수 있습니다. 위험과 지연의 가장 큰 가능성 중 하나는 계획되지 않은 수리에서 비롯됩니다. 셧다운 중에 발생하는 문제는 서프라이즈 요인으로 인해 우선순위가 높은 경향이 있습니다.

이것이 필요할 수도 있지만 수행해야 할 작업의 규모를 아는 것부터 시작하는 것이 훨씬 좋습니다. 장비에 대해 비침습적 테스트를 수행했습니까? 과열을 찾기 위해 적외선 스캔을 수행했습니까? 진동 검사가 수행되었습니까? 압축 공기 누출에 대한 사운드 체크는?

장비를 종료 및 분해하기 전에 평가할 수 있는 모든 방법을 생각하여 공급품과 인력이 준비되도록 수행해야 할 작업에 대한 명확한 그림을 가지고 종료에 들어갈 수 있습니다.

문제에 대해 미리 안다는 것은 부품을 기다리는 것과 제 시간에 도착하는 동안의 상당한 지연의 차이를 의미할 수 있습니다. 문제가 식별되고 계획되고 준비되면 더 이상 위험 요소가 아니라 계획된 유지 관리의 정기적인 부분입니다.

그러나 반드시 피할 수 없는 위험은 어떻습니까? 사전에 알 수 없는 일부 문제는 종료 중에 발생할 수 있습니다. 진단에는 한계가 있으며 일부 장비는 오프라인이 될 때까지 확인이 불가능할 수 있습니다. 필요한 물품이 지연될 수 있습니다. 수리 작업은 원래 생각했던 것보다 더 복잡해질 수 있습니다. 여기서 핵심은 완화입니다.

완화는 위험의 영향을 줄이는 조치를 취하는 프로세스입니다. 이는 계획된 작업이 제시간에 완료되는 동안 새로운 문제를 해결할 수 있도록 추가 근무 시간을 일정에 추가하는 것을 의미할 수 있습니다.

리퍼비시를 진행하면서 필요한 예비 부품이 더 많다는 의미일 수 있습니다. 또는 자재가 제 시간에 배달되지 않을 경우 회사에 상환하기 위해 외부 공급업체와의 계약에 손해 배상을 기록할 수 있습니다.

목표는 위험이 발생할 경우 비용을 덜 들이고 영향을 허용 범위 내로 만드는 것입니다. 완화 노력에 지출하기에 합당한 금액은 비용 및 위험 가능성과 관련되어야 합니다.

일부 저비용 조치는 몇 가지 작은 위험을 처리할 수 있지만 큰 지출은 치명적인 위험으로부터 보호하기 위해 신중할 수 있습니다.

위험이 실제로 발생하는 경우 어떻게 해야 하는지에 대한 비상 계획을 세우십시오. 이는 대응 시간을 최소화하고 대응 효율성을 최대화하여 위험 비용과 결과를 최소화합니다.

장비의 상태가 예상보다 훨씬 나쁠 경우 프로젝트 계획 파일, 이미 준비된 작업 패킷 및 이미 있는 부품에 신속하게 삽입할 수 있도록 장비를 작동 상태로 만드는 데 필요한 작업 세트를 작성하고 저장해야 합니다. 관련 정보를 많이 찾지 않고도 신속하게 주문할 수 있습니다.

이렇게 하면 작업을 가능한 빨리 시작할 수 있습니다. 셧다운의 위험은 대부분 예상치 못한 긴급 작업에서 발생하기 때문에 비상 계획은 셧다운 위험 관리를 위한 큰 진전의 원천입니다.

이러한 준비가 완료된 후에도 중요하게 남아 있는 각 위험에 대해 위험이 발생했거나 발생하려고 함을 나타내는 트리거 또는 트리거 집합을 식별합니다. 트리거를 식별하여 비상 계획 구현을 위한 대응 시간을 최소화합니다.

유발 요인을 결정하려면 위험에 대해 잘 알고 있는 전문가와 브레인스토밍 회의를 다시 소집하십시오. 위험이 발생했음을 어떻게 알 수 있는지 알아낸 다음 초기 지표로 되돌아갑니다.

특정 유형의 초과 근무 또는 특정 유형의 전문가 자원의 과도한 사용과 같이 업데이트 중에 프로젝트 계획에서 명백할 지표를 찾으려고 노력하십시오. 프로젝트 관리 소프트웨어에서 이 동작을 나타내는 필터를 빌드하여 프로젝트 중에 이러한 패턴이 발생하는지 확인하기 위해 하루에 한 번 확인할 수 있습니다.

직접 하지 않는 경우 위험 모니터링에 대한 책임을 할당해야 합니다. 감독자와 계약자에게도 프로젝트 데이터에 대한 액세스 권한이 부여될 수 있습니다. 각 위험은 해당 작업이 진행 중인 기간에만 발생할 수 있으므로 위험 감시 일정을 수립하세요.

가능한 지표를 면밀히 추적하려면 그렇지 않을 때보다 더 많은 정보를 수집해야 할 수 있습니다. 예를 들어, 위험이 중요한 자재의 생산 및 배송인 경우, 순조롭게 진행되고 있는지 확인하기 위해 제조업체에 각 생산 단계에서 귀하에게 알리도록 요청할 수 있습니다.

아이디어는 모든 위험 요인을 제거하는 것이 아니라 어떤 준비를 하고 싶은지 미리 결정하는 것입니다. 비용이 많이 들고 가능성이 높은 이벤트는 분명히 먼저 고려되어야 하며 주요 계획 프로세스의 일부로 간주되어야 합니다.

위험 수량화는 사용 가능한 과거 정보의 양에 따라 정확한 과학 또는 모호한 마술의 연습이 될 수 있습니다.

어려운 판단은 잠재적 중단과 발생할 가능성의 조합에 따라 이벤트를 분리하는 것입니다.

치명적인 결과를 초래하는 장기적 사건으로부터 보호하는 것이 가능성이 더 큰 사소한 문제를 처리하는 데 과도한 사전 시간을 소비하는 것보다 더 가치가 있을 수 있습니다. 위험 분석의 목적은 중대한 위험에 대한 계획을 세우는 것입니다.

위험 대응 통제

위험 제거 및 완화 조치를 구현하고 종료를 시작한 후에는 예상되는 위험에 대해 이미 결정한 트리거와 예기치 않은 위험의 발생이라는 두 가지 사항을 모니터링해야 합니다.

물론 예상치 못한 위험에 신속하게 대응해야 하며 해당 원인은 향후 가동 중단에 도움이 되도록 잘 문서화되어야 합니다. 귀하가 개발한 위험 일정을 사용하여 예상되는 위험을 모니터링해야 합니다.

프로젝트 지표, 공장 현장 및 감독자와의 커뮤니케이션을 분석하여 트리거 증거를 찾습니다. 트리거가 발생한 경우 추가 조사를 통해 위험이 실제로 발생했는지 확인하고, 그렇다면 비상 계획을 프로젝트 계획으로 가져오고 추가 작업을 수용하기 위해 필요에 따라 작업 일정을 재정렬합니다.

주요 우발 상황의 경우 계획 변경 사항을 반영하도록 새 기준선을 저장합니다. 보고서에서도 위험 발생을 기록해 두십시오.

이러한 단계를 완료하기 위해 에너지를 투입하면 사고는 줄이면서 더 짧고 더 엄격하게 통제되는 종료를 얻을 수 있습니다. 즉, 이 정도의 계획 비용은 개선된 프로젝트 성과를 통해 반환되는 것보다 더 많습니다.

폐쇄에 대한 포괄적인 위험 관리 프로그램의 단계를 요약하면:

<올> <리>

비용, 고객 관계, 안전 및 환경 위험에 대한 내성을 결정하십시오.

<리>

고위험 작업을 필터링합니다.

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단축 목록을 사용하여 환경, 건강 및 안전 문제를 생각해 냅니다. 뿐만 아니라 각 위험에 대한 재정적 비용.

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각 위험이 발생할 확률을 결정합니다.

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