더 나은 유지 관리 결과를 위한 팀워크 육성

5개 층에 약 2,000명의 직원이 근무하는 필라델피아의 한 주요 우편 처리 공장에서 7% 이상의 무단 결근이 발생했습니다. 품질이 낮고 비용이 많이 듭니다.

그 명성이 의심스러웠습니다. 공장 바닥을 걸었다면 50피트 이상을 보는 데 어려움을 겪을 것입니다.

또한 비참한 화장실(관리 문제가 아님), 감독 부재, 벽에서 페인트가 벗겨지고 바닥에 빨간색 태그가 붙은 많은 차량이 있음을 알 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 유지보수 부서는 장비를 계속 작동시킬 수 있어 높은 평가를 받았습니다.

노동조합의 고충, 평등고용기회위원회(EEO) 불만, 산업안전보건청(OSHA)에 보내는 편지의 규모를 상상할 수 있습니다.

새로운 공장 관리자인 Al LaRiviere는 도전에 직면했습니다. 그의 첫 번째 조치는 사용하지 않는 장비와 함께 빨간색 꼬리표가 붙은 장비를 모두 제거하는 것이었습니다. 주차장에 배치된 물건의 수는 1,000개가 넘습니다.

절반 이상이 폐기되었고 나머지는 결국 다른 시설에서 수리되었습니다. 다음으로 그는 공장에서 실제로 일어난 일에 대한 프로세스 관리 연구를 시작하고 경영진이 팀으로 참여하도록 노력했습니다.

이것은 하루 3교대로 24시간 365일 공장이었습니다. 건물의 100만 평방피트 이상, 고객 로비, 20에이커의 토지, 200개 이상의 자동화 장치, 2마일의 컨베이어, 모든 관리 요구 사항 및 도시 주변의 25개 스테이션을 관리하기 위해 유지 관리 직원에 약 350명의 직원이 있었습니다. .

원래 공장은 WPA(Works Progress Administration) 프로젝트였으며 여러 번 수정되었습니다.

발신 우편(공장의 서비스 지역 내에서 우송됨) 및 목적지 우편(공장의 처리 지역으로 들어오는) 프로세스는 스트림(서신, 소포, 작은 품목 및 묶음)으로 나뉩니다. 연간 재고 회전율은 365입니다(메일을 저장할 수 없음).

중요한 메트릭은 우편물을 상자에 넣은 후 배달 날짜(배달 기준)까지의 일수로 측정되었습니다. 메일 유형마다 기준이 다릅니다. 사용된 근로 시간 대 획득 근로 시간(예산 성과)에 대한 준 지표도 있었습니다. 이것은 공장 관리자가 평가한 결과 지표입니다.

경영진의 역량에 대한 외부 평가에서는 팀 교육, 개별 교육, 대인 관계 기술 및 감독 방법에 대한 모든 감독자와 관리자의 개발을 권장했습니다. 이것은 프로세스 관리 연구와 동시에 시작되었습니다.

본 연구에서는 성과지표를 과정 또는 결과로 식별하였다. 프로세스의 예로는 부재, 생산, 단위 품질 및 회의 작업 영역 정리 시간이 있습니다.

결론은 우편물이 품질 분류를 통해 다양한 작업을 정리하고 예정된 발송 시간에 올바른 운송 수단에 도착했다는 것입니다. 이 마지막 두 질문은 플랜트 결과 지표가 되었습니다. 지속적으로 충족된다면 공장의 납품 기준을 충족한 것입니다.

프로세스 연구 결과로 무장한 LaRiviere는 관리 팀이 정시에 메일 정리와 분류 품질이라는 두 가지 기준에만 관심을 갖기를 바랍니다.

그는 생산성이 개인의 동기의 결과라고 느꼈고 지표의 만남을 수반할 것입니다. 이는 각 감독관/감독관의 처리 영역에 대한 결과 지표가 되었습니다.

교대 관리자는 적시에 올바른 트럭에 올바른 우편물에 대한 결과 표시기를 가지고 있었습니다. 모든 직원 회의 또는 기타 경영진 논의는 이 두 가지 측정항목으로 제한되었습니다.

LaRiviere에는 회의실을 위해 세 개의 계단이 있는 작은 스탠드도 있었습니다. 사람이 측정 기준에 실패하면 계단을 올라서서 일어나야 했습니다. 후속 논의는 없었다. 그러나 LaRiviere는 성취에 대한 축하 행사를 실시했습니다(대부분).

모든 직원을 위한 교육은 두 가지 지표와 작업 영역 내 프로세스에 중점을 둡니다. 감독관은 부재율, 개별 성과, 수신 메일 품질에 대한 이유 또는 직원의 다른 프로세스에 대해 중요하게 생각해서는 안 됩니다.

업스트림 및 다운스트림 문제에 대해 걱정하고 직원이 업무에 집중하도록 하는 것은 감독자의 책임이었습니다.

감독자는 또한 팀을 개발해야 했습니다. 각 감독자는 매일 자신의 팀의 프로세스 지표(처리량, 작업 시간, 내부 품질 및 지연된 메일)를 게시했습니다.

모든 기계 작업자는 기계에서 생성된 생산 보고서를 사용하는 방법에 대해 교육을 받았으며 전반적인 장비 효율성(OEE)의 기초가 소프트웨어에 구축되었습니다.

이 작업을 수행하기 위해 공장 직원을 특정 감독자에게 할당했습니다. 모든 감독자는 게임 계획을 준수했으며 전반적인 미국 우정청 성과, 공장 성과 및 성과에 대한 자신의 지역 영향에 대한 정보를 계속 받았습니다. 그들은 공예 직원들에게 존경받는 사람들이 되었습니다.

LaRiviere는 직원들이 자신의 관리자가 모두 같은 배에 있고, 어디로 가고 있는지, 거기에 도착하기 위한 계획이 있다는 것을 알면 성취감과 자부심을 가지고 밤에 공연하고 집으로 돌아갈 자신감과 동기를 찾을 것이라고 믿었습니다. 그들의 식물.

유지 보수 직원은 장비 성능 보고서를 해석하고, 운영자와 고객-공급자 관계를 이해하고, 비난 게임을 중단하기 위해 문제 해결 모드에서 운영 인력과 관련시키는 훈련을 받았습니다. 직원과 상사 간의 대화는 작업 영역의 프로세스에 중점을 둡니다.

나는 이 놀라운 전환의 표면만 만졌다. 예정에 없던 결근은 3%로 떨어졌고 생산성은 20% 증가했으며 공장 품질이 지역을 주도했습니다.

그들이 이제 매일 너무 많은 사람들이 일하러 온다는 것을 믿으시겠습니까? 이제 직원들은 감독하고, 정보를 제공하고, 버퍼링할 감독자를 의지했습니다. 이제 감독관은 고개를 들고 출근을 고대하고 있습니다.

LaRiviere는 또한 내부 식물에 페인트를 칠하고 의미 있는 간판을 설치하여 시각적 작업 공간으로 만들었습니다. 그는 화장실의 수와 크기를 줄였습니다(초기 고용은 4,000명 이상이었습니다).

그런 다음 그는 인적 자원, 재무, 유지 보수, 차량 운영 및 사무실 직원과 동일한 프로세스를 수행했습니다. LaRiviere는 적시에 적절한 위치에 있는 독특한 관리자였습니다.

이것이 반드시 유지 관리에 관한 이야기는 아니지만 프로세스 관리 도구의 사용, 사람들의 마음을 움직이는 요소에 대한 이해, 일등석에게 기회가 주어질 때 어떤 비전을 얻을 수 있는지에 대한 이해를 보여줍니다.