Stuart Fergusson의 유지 관리 지표 및 KPI(PODCAST)

JK: 네, 절대적으로, 그리고 제 생각에는, 그 데이터 품질 부분에 대해 어떤 거버넌스가 필요하다고 생각합니다. 나는 당신이 원한다면 몇 가지 메트릭을 게임하는 조직을 보았습니다. 예를 들어 벤치마크를 수행하면 모든 사람이 약 60-70%의 예정된 규정 준수에 도달합니다. 그래서 모든 사람에게 문제를 해결하기 위해 노력해야 한다고 말합니다. 다음으로 1~2주 후, 정말 뒤쳐져 있던 사이트가 갑자기 새로운 지표에 도달했습니다. 잠수하여 살펴보니 이전 주에 50개 이상의 작업 주문을 예약했던 것과 달리 지금은 그 주에 10개의 작업 주문만 예약하고 있습니다.

SF: 응. 백퍼센트, 더 이상 동의할 수 없습니다.

JK: 그래서 제가 발견한 것은 이러한 부주의한 행동을 방지하는 데 정말 도움이 되는 균형 메트릭이 있다는 것입니다. 맞습니까? 그리고 일정 준수가 있고 옆에 계획된 시간 비율을 표시하여 그들이 계획된 작업에 얼마나 많은 시간을 소비하고 있는지 대 일정 준수 여부를 볼 수 있으며 균형을 맞춥니다. 데이터 품질뿐만 아니라 이러한 측정항목 또는 KPI가 행동을 주도하는 방식도 고려해야 합니다.

SF: 예 바로 그 거예요. 그리고 당신은 그 KPI와 측정항목을 잘 알고 있습니다. 해당 KPI에 영향을 미칠 많은 메트릭이 있을 것이며 그 중 일부는 상태 확인 메트릭이 될 것입니다. 즉, KPI가 건강한 위치에 있는지 확인하는 KPI에 대한 선행 지표라고 부르겠습니다. 그리고 그것은 당신이 특히 계속해서 주시해야 하는 것입니다. 그 감독자/관리자 수준에서, 아시다시피, 반복되는 성과 관리를 계속 유지하기를 원하는 것입니다. 그렇죠? 그것을 첫 번째 비트에 다시 묶으십시오. 가능하게 하고 코칭하는 것입니다. 그런 다음 측정합니다. 그리고 그 측정이 약간 빗나갔다면 다시 활성화하고 코칭합니다. 그리고 바로 여기에서 측정항목의 일관성과 건전성을 높일 수 있습니다.

JK: 이제 선행, 후행 또는 둘 다를 사용해야 합니까?

SF: 나는 당신이 둘 다 사용해야 하는 이유를 정당화할 수 없는 상황에 대해 아직 접근하지 못했습니다. 지연 측정항목은 더 큰 목표를 설정하며, 더 큰 목표를 식별하여 주요 측정항목으로 드릴다운하고 이를 관리할 수 있습니다. 그리고 이러한 상태 확인 대상과 동일하게 지연되고 있지만 상태 확인으로 이러한 지연된 메트릭을 맨 위에 유지해야 합니다. 따라서 두 가지 모두를 위한 공간이 항상 있습니다.

그리고 특정 세트 기준으로 검토할 수 있는 지연 측정항목이 충분하고 매일 관리해야 하는 선행 측정항목이 있는 경우 정말 좋은 위치에 있을 것입니다. 당신이 정말로 중요하게 생각하는 후행 측정항목에 긍정적인 영향을 미치기 위해. 또는 최악의 경우, 주요 측정항목을 기반으로 이러한 측정항목이 잘못된 방향으로 추세를 보일 때를 알게 될 것입니다.

JK: 네 그럼요. 나는 항상 당신이 두 가지를 조합해서 사용해야 한다는 것을 알게 되었습니다.

조직의 다른 수준에서 다른 KPI를 가져야 하거나 조직이 OEE에 중점을 두고 있다면 그것이 모든 사람의 성과 측정 기준이 되어야 한다고 생각합니다.

SF: 저는 KPI가 여기에 둘 다에 대한 논쟁이 있다고 생각하지만 KPI는 모든 수준에서 동일하고 달라야 한다고 믿습니다. 당신은 관리되는 성능에 대해 언급했는데, 그것이 내가 선을 긋는 부분이라고 생각합니다. 공장에서 OEE가 중요하다면 조직의 수준에 상관없이 모두가 OEE에 관심을 가져야 합니다. 하지만 당신이 일상적으로 코칭하고 관리하는 것은 당신이 하는 일에 조금 더 의미 있는 것이어야 합니다. 그렇죠? 운영 팀이나 유지 관리 팀으로서 OEE를 높이기 위해 매일 무엇을 할 수 있습니까? 또는 현재 위치를 유지하거나 목표 또는 목표가 무엇이든 상관없습니다.

예를 들어, OEE는 유지 관리 팀이 OEE에 대해 할 수 있는 가장 큰 영향이 고장을 최소화하는 것이라고 동의한 것일 수 있습니다. 그러나 유지 관리 팀에 "안녕하세요, 고장이 나지 마십시오"라고 어떻게 말합니까? 좋아, 우리는 그들을 연필로 채찍질 할거야, 그렇지? 따라서 차이를 만들 지표에 도달해야 합니다. 예, 우리는 OEE를 추적하고 있습니다. 예, 고장을 추적하고 있지만 매일 일정 준수와 응답 시간 또는 수정된 결함에 대해 걱정하고 있습니다. 따라서 문제가 되기 전에 이러한 고장을 파악할 수 있습니다.

JK: 네 그럼요. 말씀하신 것처럼 모든 사람이 OEE에 집중하거나 인식하고 있을 수 있지만 개별 수준으로 세분화해야 합니다. 일상 업무에서 현장 기술자는 OEE에 영향을 미치지 않습니다. 그는 다른 메트릭과 함께 작동하는 메트릭에 영향을 줄 수 있습니다. 알다시피 해당 KPI는 물론 계획자, 유지 관리 계획 또는 유지 관리 일정에도 영향을 미칩니다. 그들은 OEE를 운전하는 매주 다른 일을 매일 해야 할 것입니다. 그러나 우리는 그들이 자신과 관련이 있고 영향을 줄 수 있고 실제로 자신의 개별 성과에 따라 성과가 증가하거나 감소하는 것을 볼 수 있는 것들을 기준으로 측정되었는지 확인해야 합니다.

SF: 예. 더 동의할 수 없습니다. 그리고 이러한 측정항목과 매일 추적하는 항목을 통해 우리는 조직의 모든 다른 수준에 대해 이야기합니다. 그것들은 여전히 ​​상단에서 시작됩니다. 최상위에서 해당 목표를 정의한 다음 각 레벨에 대한 목표가 무엇인지 정의하고 그것이 조직의 최종 목표와 직접 연결되고 영향을 미치는 방식을 정의하는 것은 다른 관리 레벨에 있습니다. 그리고 당신이 측정하는 메트릭이 사이트가 측정되는 메트릭에 어떻게 영향을 미칠지에 대한 명확한 경로가 있는 한 매우 명확한 커뮤니케이션 라인과 당신이 왜 하고 있는지에 대한 약간의 투명성을 갖게 될 것입니다. 매일 하는 일.

JK: 네, 불행히도 제가 찾은 대부분의 조직은 그렇게 하지 않습니다. 그들은 그것을 그 수준으로 나누지 않고, 그 목표가 다른 수준에서 무엇인지 결정하지 않고 그것을 계단식으로 떨어뜨립니다. 그들은 모두를 위한 하나의 KPI 또는 두 개의 KPI로 이동합니다. 그게 전부입니다.

SF: 그리고 그것은 사물의 관리 측면과 당신이 직면하는 문제에 훌륭합니다. 그리고 많은 청취자들이 동의할 것이라고 확신합니다. 문제는 렌치를 돌리는 사람들에게 달려 있다는 것입니다. 그렇죠? 그들은 숫자에 영향을 미치려고 노력하고 있습니다. 의미를 알고 있지만 그 부품을 교체하려고 하는 기계 바로 아래에서 그것이 그들에게 실제로 의미하는 바는 무엇입니까?

JK: 예 바로 그 거예요. 이제 청취자와 공유하고 싶은 지표 또는 KPI에 대한 다른 생각이 있습니까?

SF: 내 말은, 내가 정말로 충분히 강조할 수 없는 것은 조직을 통한 정렬이라고 생각합니다. 그리고 많은 조직이 그런 식으로 정렬되어 있지 않다는 사실에 머리를 맞대고 있습니다. 모든 사람은 해당 목표를 이해해야 하며 팀으로서 우리가 목표를 달성할 수 있도록 매일 영향을 미치는 측정항목을 이해해야 합니다. 각 그룹이 서로 다른 잘못 정렬된 목표를 가리키는 대신 이를 팀 목표로 전환하는 것이 실제로 조직에서 의미 있는 변화를 얻는 방법입니다.

JK: 예, 잘못 정렬된 목표에 대해 이야기할 때에도 조직이 비용에 초점을 맞추고 있다면 전달하는 내용에 주의해야 합니다. 반면 조달에서는 50센트 더 저렴한 베어링을 찾으려고 할 수 있지만 그래서 우리는 안정성을 위태롭게 하고 많은 추가 가동 중지 시간을 야기할 것입니다. 우리는 비용에 중점을 두고 있지만 비용을 절감하는 올바른 방법입니까, 아니면 가동 중지 시간을 줄이고 처음부터 올바른 부품을 가져와서 초과 근무를 줄이는 것입니까? 다시 정렬이지만 다른 의미입니다.

SF: 예 바로 그 거예요. 그리고 다른 베어링이 필요한 이유에 대해 정말 좋은 사례를 만들 수 있습니다. 그 베어링에 대한 우수한 신뢰성 데이터가 있고 X만큼 더 오래 지속된다는 것을 알기 때문입니다. 그리고 조직이 조정되고 우리가 비용을 절감하는 이유와 이러한 결정을 내리는 이유에 귀를 기울이고 있기 때문에 유지 보수를 없애야 한다는 말 대신 더 생산적인 대화를 하게 될 것입니다. 고장이 발생하고 조달은 가능한 한 가장 저렴한 비용으로 모든 것을 구매해야 한다고 들었습니다. 어느 쪽 그룹에도 도움이 되지 않습니다. 전반적인 목표와 그 목표를 달성하기 위해 추진하고 있는 지표가 일치한다면 훨씬 더 생산적인 대화를 할 수 있을 것입니다.

JK: 전적으로. 이제 CMMS가 조직의 메트릭 사용을 어떻게 지원할 수 있습니까?

SF: 그래서 제 생각에 세 가지 주요 방법이 작동한다고 생각합니다. 첫 번째 방법은 우리가 방금 이야기한 데이터 추적에 관한 것입니다. 그 신뢰성 정보를 가지고 있습니다. 따라서 강력한 CMMS는 모든 유지 관리 데이터에 대한 기록 시스템이 될 것이며, 대시보드 시스템을 통해 이러한 주요 메트릭을 피드백할 수 있을 것이며 계속해서 인사이트를 얻을 수 있는 의미 있는 방식으로 데이터를 보고하고 가져옴으로써 KPI 및 지연 측정항목의 맨 위에 있습니다.

방금 이야기한 베어링의 예입니다. 두 가지 다른 유형의 베어링에 대한 데이터를 가져와 각각의 평균 수명과 비용 측면에서 더 비싼 베어링을 선택하는 것이 더 합리적인 이유를 보여줄 수 있다면 , 그 대화는 우리가 데이터와 사실을 가지고 있고 정보에 입각한 결정을 내릴 수 있는 시작 단계가 아닙니다.

두 번째 이유는 CMMS가 일종의 참여 시스템이자 기록 시스템의 역할을 한다는 것입니다. 귀하의 참여 시스템은 모든 유지 관리 활동을 일렬로 조직화하여 모든 사람이 동일한 드럼 비트에 맞춰 작업하고 자신의 업무가 무엇인지 알고 있습니다.

그리고 세 번째 방법은 지표를 지원하는 것입니다. 지표를 지원하는 것이 아니라 전체 조직을 위한 참여 시스템입니다. 따라서 유지 관리 관련 요청 및 후속 조치를 제공할 위치를 이해하고 유지 관리 팀에서 데이터를 가져올 수 있는지, 현재 위치와 기계 위치를 이해해야 합니다. 따라서 모든 것이 해당 유지 관리 작업 계획에 부합하는지 확인합니다. 균열을 통해 떨어지는 것은 없으며 모든 사람이 유지 관리가 수행되는 위치에 있습니다. 그 문화와 100% 참여를 통해 조직은 이러한 지표를 주도할 것입니다.

JK: 네 그럼요. 이제 CMMS를 염두에 두고 성능 관리 시스템을 시도하는 등 모든 것을 고려합니다. 메트릭과 KPI를 사용하여 조직 내에서 개선을 이끄는 데 있어 가장 큰 차이점은 무엇이라고 생각하십니까?

SF: CMMS가 지원하는 방식에 대한 세 번째 요점은 전체 조직의 참여입니다. 내가 아는 그 문화는 주위에 많이 흩어져 있고 약간 진부할 수 있지만, 당신의 문화와 계획에 있는 모든 사람이 공장과 자신의 팀, 유지보수 팀의 목표를 이해하고 있고 당신이 모두라면 동일한 목표를 위해 적극적으로 노력하면 모든 사람이 개별적으로 자신의 일을 하려고 하는 것보다 훨씬 더 빨리 목표에 도달할 수 있습니다. 이러한 측정항목을 조정해야 하며 모두가 동의해야 합니다.

JK: 예. 알다시피, 그 문화 변화는 당신처럼 진부하다고 말했지만, 당신이 시도하고 하는 모든 것, 당신은 문화에 대해 걱정해야 하고, 사람들의 인식, 신념, 도움을 바꾸려는 시도에 대해 걱정해야 합니다 그 변화를 통해 하지 않으면 고군분투할 것입니다. 변경하고 채택하는 데 걸리는 시간보다 두 배, 세 배, 네 배 더 오래 걸릴 것입니다.

SF: 더 이상 동의할 수 없습니다.

JK: 자, 당신에게 마술 지팡이가 있다면 일반적인 성과 관리 프로그램에서 한 가지 변경하고 싶은 것은 무엇입니까?

SF: 관리 프로세스 자체가 제 생각입니다. 나는 우리가 현장에서 사람들을 어떻게 관리하고 있는지에 대해 잘못된 방식으로 많은 시간을 보고 있다고 생각합니다. 나는 우리가 매일 그 사람들의 일을 더 쉽게 만드는 데 집중해야 한다고 생각합니다. 당신의 역할에서 그것이 당신에게 어떻게 보이든, 당신은 그것을 실현해야 합니다. 그래서 렌치를 들고 있는 사람이 식물 유지 관리에 가장 직접적인 영향을 미친다는 데에는 이견이 없을 것 같습니다. 그는 렌치를 돌리는 사람입니다. 그렇다면 그 사람이 교대 근무를 더 효과적으로 수행할 수 있도록 하려면 어떻게 해야 합니까? 그들의 삶을 더 쉽게 만들기 위해 오늘과 내일 무엇을 할 수 있습니까?

JK: 더 이상 동의할 수 없습니다. 우리는 그들의 삶을 더 쉽게 만들고, 그들은 올바른 데이터를 제공하고, 그들은 올바른 데이터를 제공할 시간이 있고, 정밀 유지보수를 수행하거나 벨을 시트나 도르래 위로 굴리는 대신 벨을 적절하게 설치할 시간이 있습니다. 우리는 그들의 삶을 더 쉽게 만들고 신뢰성을 추구합니다.

SF: 그리고 열린 의사소통 라인과 해당 정보를 직접 입수하고 실제로 그들의 챔피언이 되는 신뢰는 올바른 데이터를 얻는 데에도 도움이 될 것입니다. 벨트를 올바르게 착용하는 예를 들었습니다. 아마도 훈련 문제일 것입니다. 그들이 정말로 모를 수도 있고, 그런 다음 적극적으로 작업하고 그 사람을 활성화하여 미래에 문제가 되기 전에 이를 제거할 수 있습니다.

JK: 네 그럼요. 이제 청취자가 측정항목, KPI 및 성과 관리에 대한 대화에서 빼았으면 하는 한 가지는 무엇입니까?

SF: 나는 당신과 내가 앞서 이야기한 많은 조직이 하지 않는 것을 보고 있고 그것이 일치하고 있다는 것이 한 가지라고 생각합니다. 조직 전체를 조정해야 합니다. 각 팀이 추구하는 측정항목과 이러한 측정항목이 전체 운영 KPI에 어떤 영향을 미치는지 모든 사람이 알고 있는지 확인하세요.

JK: 네.

SF: 당신이 그것에 맞춰질 수 있다면 당신은 성공할 것입니다.

JK: 그 간단한 일만 하면 다른 많은 조직보다 훨씬 앞서게 될 것입니다.

SF: 네, 그렇게 할 것입니다.

JK: 스튜어트 씨, 사람들이 당신과 Fiix, 그리고 당신이 하고 있는 모든 일에 대해 더 많이 알 수 있는 곳은 어디인가요?

SF: 응. 나 자신에 관해서는, 내가 LinkedIn에 있다는 것을 알고 있습니다. 저를 확인하세요. 나는 일반적으로 우리가 갈 모든 것으로 피드를 채웁니다. Fiix 자체, fiixsoftware.com, 우리는 엄청난 양의 콘텐츠를 보유한 훌륭한 팀을 보유하고 있습니다. 이 팀은 여러분이 상위 수준의 내용을 살펴보는 데 도움을 주고 다음 단계에 대한 정말 멋진 리소스를 제공합니다.

JK: 사람들이 귀하의 LinkedIn 프로필 및 Fiix Software에도 쉽게 연락할 수 있도록 쇼 노트에 링크를 걸어두겠습니다.

스튜어트, 이 대화에 참여하는 모든 사람에게 항상 묻는 마지막 질문은 메트릭 성과 관리 KPI와 같은 종류의 리소스를 찾는 데 사용하는 리소스는 무엇입니까?

SF: 오, 가자. Ramesh Gulati의 Maintenance and Reliability Best Practices라는 정말 좋은 책이 있습니다. 우리 조직의 다른 사람들이 이 질문을 받았을 때 그 질문을 던졌을 수도 있다는 느낌이 듭니다. 좋은 유지 관리, 모범 사례에 대한 기준에 대한 훌륭한 책입니다. 그 외에 제가 말씀드릴 한 가지는 훌륭한 웹 사이트, 훌륭한 블로그 및 방법론이 엄청나게 많다는 것입니다. 그리고 이 내용을 계속 파악하는 데 정말로 관심이 있다면 모든 방법론을 살펴보세요. 너무 자주 나는 사람들이 한 가지 방법으로 하는 것을 알기 때문에 한 가지 방법에 얽매이는 것을 봅니다. 당신의 조직은 어떤 면에서 다른 조직과 다를 것입니다. 따라서 자신이 직접 연결되어 있는 블로그만 아는 것이 아니라 모든 사람이 하는 일을 파악하고 몇 개의 블로그를 팔로우하세요.

JK: 전적으로. 가끔은 같은 방법론을 보고 다른 사람이 설명하는 것을 보고 처음에 클릭하지 않은 특정 개인을 클릭하게 만드는 것을 알 수 있습니다. 그렇죠? 따라서 모든 방법론과 다양한 관점을 살펴보는 것은 확실히 그 성과를 높이는 데 도움이 됩니다.

SF: 응. 코치하는 데에도 도움이 됩니다.

JK: 전적으로. 스튜어트님, 오늘 시간을 내어 메트릭스, KPI, 성과 개선, 성과 관리에 대해 논의해 주셔서 감사합니다. 우리가 하는 중요한 일입니다. 우리는 항상 지속적으로 성과를 개선하고, 자산에서 더 나은 성과를 제공하고, 위험을 줄이는 등의 노력을 기울이고 있으며 KPI와 측정항목은 이러한 프로세스에 매우 중요합니다.

SF: 전 그렇게 생각하지 않아요. 차이를 만들고 싶다면 측정해야 합니다.