제조업체가 재고 관리에 대한 오래된 아이디어를 버릴 시간

현재 구매 패턴에 완벽하게 맞춰져 있는 것처럼 보였던 혁신적인 공급망 전략은 제작자가 상상할 수 있었던 것보다 훨씬 더 많은 위험을 수반하는 것으로 나타났습니다.

부품을 공장 현장으로 적시 납품합니다. 기존 재고를 줄이고 대차 대조표에 대한 고전적인 부담을 줄이는 수단으로 JIT는 서류상으로는 훌륭해 보였습니다. 실제로 이 전략은 특히 폐기물 제거를 위한 린(Lean) 개념과 결합할 때 공장 및 공급 라인에서 훨씬 더 높은 수준의 효율성을 가져왔습니다. 그러나 공장이 중단되거나 공급업체가 실패하거나 제품에 대한 수요가 갑자기 폭발하면 어떻게 됩니까? 재고가 적은 작업에는 다시 사용할 수 있는 완충재 또는 대체 공급원이 거의 없습니다.

유사하게 의도하지 않은 결과는 소비자에게 크기, 색상, 스타일 및 재료의 어지러운 배열을 제공하는 제품 유형의 확장에 전념한 소매 전략에 타격을 줄 수 있습니다. 그 결과 수요의 급격한 변화나 제품 흐름의 중단에 훨씬 더 취약한 매우 복잡한 공급망이 생성됩니다.

이제 세계적인 유행병을 일으키고 산발적인 공장 폐쇄, 공급업체 실패, 일부 제품에 대한 수요 급증, 다른 제품에 대한 급락을 일으키고 가장 잘 짜여진 계획은 모두 갑자기 물거품이 됩니다. 분석 및 재고 관리용 소프트웨어 공급업체인 LeanDNA의 사장 겸 CEO인 Richard Lebovitz는 "제조업체는 필요할 때 올바른 부품을 얻기 위해 공급 기반을 동기화할 수 없습니다."라고 말합니다.

코로나 바이러스 전염병의 여파 중 하나는 노동력에 대한 주요 혼란입니다. 다시 속도를 내려는 제조업체는 공장 현장에 있는 작업자를 필요로 합니다. 동시에 원격 근무를 계속하는 직원들과 운영을 조정하는 데 어려움을 겪고 있어 물리적 생산을 계획 및 조달과 동기화하기 어렵습니다. 그 결과 위기 상황에서 기업이 마련한 '전쟁실'이 제대로 작동하지 못하고 있습니다.

공급 라인이 막히면 공장에 재고가 쌓이고 더 이상 많은 양의 구성 요소와 부품을 저장할 공간이나 자원이 없습니다. 그러나 아무리 사소한 것이라도 단일 품목의 가용성이 부족하면 생산이 중단될 수 있습니다. 공장이 업스트림 공급에 대한 가시성을 확보한 다음 구매자가 주어진 순간에 가장 필요로 하는 것의 생산을 우선시하는 것이 중요해졌습니다. 이전에는 고정된 것처럼 보였던 생산 일정, 기계 활용도, 최소-최대 수준, 안전 재고가 이제 유동적이 되었습니다.

문제의 본질은 끊임없이 변화하고 있습니다. 팬데믹 초기에 제조업체들은 조달 격차를 메우기 위해 원자재 구매를 늘리려고 했습니다. 그러나 이러한 공급이 줄어들면서 초점은 진행 중인 작업과 정시 납품으로 옮겨졌습니다. Lebovitz는 "상황이 다시 온라인 상태로 돌아오면서 주문을 이행하기 위해 우선 순위를 지정하고 부품을 재동기화하는 것입니다."라고 말합니다.

공급업체와의 협업을 위해 더 많은 노력을 기울이고 있지만, 다운스트림 고객의 명확한 지시가 없기 때문에 공장에서는 여전히 정확한 요구 사항을 전달하는 데 어려움을 겪고 있습니다. 그 결과, 주요 공급업체는 실제로 공장에 있는 부품과 품절된 부품에 대해 거의 알지 못합니다. 공장 자체의 경우, 부품이 언제 배송될지에 대한 정보가 없음에도 불구하고 매일 부품 부족의 우선순위를 다시 지정해야 합니다.

너무 많은 인벤토리도 잠재적인 문제입니다. Lebovitz는 공장과 공급업체는 "가치와 납품의 중요도"를 기반으로 복잡한 계산에 참여해야 한다고 말합니다. 여기에는 푸시, 분할 또는 취소해야 하는 주문 평가가 포함됩니다. 한편, 공급업체는 하루에 수백 개에 달하는 메시지의 홍수에 대처하고 있으며, 이 메시지에서 전달해야 할 가장 중요한 몇 가지 부품을 결정해야 합니다.

물론 대부분의 글로벌 공급망의 다층적 특성을 고려할 때 실제 상황은 그보다 훨씬 더 복잡합니다. 그리고 하위 공급업체의 연속적인 수준에 따라 가시성, 통제력 및 정기적인 커뮤니케이션을 확보하는 것이 더 어려워집니다. Lebovitz는 LeanDNA의 고객은 자동차 및 항공우주와 같은 복잡한 제조 부문에 공통적인 요구 사항인 4가지 수준의 공급업체에서 일했다고 말합니다.

제조업체와 공급업체에 강제로 적용되는 조정이 어떤 식으로든 일시적이라고 가정하는 것은 실수입니다. 전염병은 특정 관행을 영원히 바꾸었습니다. JIT와 Lean은 앞으로 몇 년 동안 효율적인 공급망 전략의 핵심 요소로 남을 것이지만 최근의 위기에 직면한 기업은 일정량의 안전 재고와 보다 유연한 재고 관리 전략으로 이를 보완할 것입니다. Lebovitz는 "재고를 늘리는 것이 아니라 소비율을 분석하고 안전 재고 및 주문 정책의 크기를 조정하여 우리가 필요로 하는 것과 하지 않는 것의 올바른 수준을 유지하고 있는지 확인하는 방법을 더 잘 알고 있습니다."라고 말합니다. 필요하지 않습니다.”

일부 직원은 계속 원격으로 작업하므로 제조 조직 내에서 더 나은 내부 커뮤니케이션이 필요합니다. 모든 경우에 기본 프로세스의 더 많은 자동화가 필수적입니다.

Lebovitz는 "기업들은 이것이 효과가 있다는 것을 발견하기 시작했습니다. 하지만 더 적은 종이와 스프레드시트로 더 많은 온라인 상태를 유지하려면 더 많은 디지털 혁신이 필요합니다. 사람들은 생산성을 높이고 협업 방식으로 데이터 작업을 해야 합니다.”