효과적 유지보수 리더십: 프로세스 구축과 성과 구현 - 2부

유지보수 리더십 시리즈 1부에서 유지보수 리더의 두 가지 기초 개념을 다뤘습니다.

1. 유지보수 리더는 효과적으로 이끌려면 어디로 향하는지 명확한 비전이 있어야 한다.
2. 리더십은 타인이 그 비전에 맞춰 행동하도록 영향력을 행사하는 것이다.

두 번째 포인트를 확장해 보겠습니다.

사람들이 최선을 다하게 영감을 주려면, 그들을 가능하게 하는 비즈니스 프로세스를 지속적으로 구축해야 합니다. 유지보수 리더로서, 사람은 자신이 일하는 시스템보다 더 효과적일 수 없음을 인식해야 합니다.

최근 442명 유지보수 리더 대상 웹 설문에서 IDCON이 물었습니다: "귀사 유지보수 플래너가 실제 유지보수 작업 계획에 얼마나 많은 시간을 씁니까?" 응답자 60%가 플래너 시간의 30% 미만, 26%가 10% 미만이 실제 계획에 쓰인다고 답했습니다.

그림 1. 설문 질문: "귀사 유지보수 플래너가 실제 유지보수 작업 계획에 얼마나 많은 시간을 씁니까?"

후속 설문에서 "왜 플래너가 계획을 하지 못하는가?"라고 물었습니다. 11개 가능한 이유 중 상위 3개는:

1. 나중으로 미룰 수 있는 감정적 우선순위가 너무 많아 스케줄을 깨뜨린다.
2. 설비 고장으로 인한 긴급 작업이 너무 많다.
3. 운영 부서가 계획 프로세스를 지원하지 않는다.

이 시나리오에서 리더는 플래너와 전체 계획·스케줄링 팀의 명확한 역할과 책임을 정의하고, 그 프로세스를 강제해야 합니다. 운영, 자재, 엔지니어링과의 협업으로 작업 명령 우선순위 규칙, 스케줄 마감 시간, 중요 설비와 예비 부품 등에 합의하는 것이 필수적입니다.

성공은 플랜트 인력을 역량 강화하는 인에이블러(enabler)들을 제도화하는 데 달려 있습니다.

말과 행동의 일치(Walk the Talk)

직원은 말보다 행동을 따릅니다. 자신이 세운 계획, 모범 사례, 인에이블러를 일관되게 따르는 '말과 행동의 일치'가 필수적입니다.

예: 회의에 늦게 오거나 막판 작업을 반복 요청하는 리더는 신뢰할 수 있는 스케줄링 관행을 정착시키기 어렵습니다. 훈련, 재정 지원, 시간, 기준, 명확한 기대 없이 세계적 장인 정신을 기대하는 것도 비현실적입니다.

진정한 유지보스 리더라면 전 조직을 관여시키기 전, 비용과 편익을 저울질한 탄탄한 계획 위에 모든 개선 이니셔티브를 올려놓아야 합니다. 불행히도 많은 공장이 '이달의 프로젝트'라 불리는 단명 프로젝트 순환에 빠집니다. 몇 달 뒤 새 노력으로 대체되기 일쑤입니다.

몇 년 전 플랜트 방문 시 신뢰성 개선은 지속적 여정이어야 한다고 언급했습니다. 한 장인이 "이 공장에선 '영원'이 8주다. 새 개선 이니셔티브 평균 수명이 약 8주니까"라며 농담조로 말했습니다. 유머러스하지만 실제 문제를 짚었습니다: 이니셔티브가 너무 빨리 포기됩니다.

다음 호 Reliable Plant에서 3부로 이어집니다.

Torbjörn (Tor) Idhammar는 IDCON Inc. 파트너이자 신뢰성 및 유지보수 관리 컨설팅 부사장. 예방 정비/필수 관리, 상태 모니터링, 계획 및 스케줄링, 예비 부품 관리, 근원 문제 해결 교육 및 구현 지원 담당. "Condition Monitoring Standards"(1~3권) 저자. 노스캐롤라이나 주립대 산업공학 학사, 룬드 대학(스웨덴) 기계공학 석사. 연락처: 800-849-2041 또는 info@idcon.com. Management Consultants in Reliability and Maintenance – IDCON
www.idcon.com