레벨 5 리더십: 위대함을 이끄는 거울

저서 Good to Great에서 짐 콜린스(Jim Collins)는 시장을 능가하는 기업이 진정한 거인으로 진화하는 과정을 탐구합니다. 많은 요인이 그 변화를 이끌지만, 콜린스는 리더십, 구체적으로 그가 '레벨 5 리더십'이라 부르는 것을 핵심으로 지목합니다.

레벨 5 리더는 '좋은' 기업의 임원들과 한 가지 단순하지만 강력한 특성으로 구별됩니다: 개인적 겸손. 그들은 성공의 공을 팀원에게 돌리고, 좌절이 발생하면 전적으로 책임을 집니다.

콜린스는 이 역학을 '창문과 거울'로 묘사합니다. 레벨 5 리더는 창밖을 보며 타인의 기여를 인정하고, 결과가 기대에 미치지 못할 때 거울을 보며 책임을 집니다. 위대함에 이르지 못한 카리스마틱 리더들은 반대로 창밖을 보며 외부 요인을 탓하고, 일이 잘 풀리면 거울을 보며 공을 가로챕니다.

지난 12년간 기업들의 윤활 관행을 자문하며 저는 유지보수 팀에서 두 가지 익숙한 패턴을 목격했습니다:

1. 개선의 여지를 인정하고 외부에서 솔루션을 구하는 팀.
2. 과거 승리를 자랑하지만 외부 제약을 핑계로 세계적 수준의 윤활이 요원하다고 주장하는 팀.

광업 부문을 고려해보세요. 광산은 본질적으로 더럽고 위험하며 도전적인 환경입니다. 질문은 그들이 평범함에 운명지워졌느냐가 아니라, 리더가 '잔이 반쯤 찼다'는 사고방식을 채택하느냐입니다. 레벨 5 리더십이라면 광산도 세계적 수준의 성과를 낼 수 있습니다. 야망과 실행의 문제입니다.

제 경험상 광산 유지보수 팀은 두 원형으로 나뉩니다:

• 눈을 감고도 16기통 디젤 엔진을 재조립할 수 있는 엔지니어들이면서도, 먼지 투성이 환경을 평범한 성과의 핑계로 삼으며 그 이상을 보지 않으려 하는 부류.
• 지속적으로 개선을 추구하는 엔지니어들.

최근 칼럼에서 다룬 디젤 엔진 사례를 보세요: 여과 시스템 업그레이드로 재조립 수명이 14,000시간에서 50,000시간으로 늘었습니다. 그 도약은 레벨 5 리더십을 요구했습니다. 현재 과제를 넘어 기회를 포착하는 것, 평범함에 안주하지 않는 것.

'좋음'에 안주하는 관리자들은 시장 압박과 비용 절감을 윤활 우수성의 장벽으로 꼽습니다. 레벨 5 리더들은 이러한 제약을 도전으로 받아들입니다. "우리가 더 할 수 있는 게 무엇인가?"라고 묻고, 명백한 것을 넘어선 솔루션을 찾습니다.

또 다른 흔한 마찰은 현장 기술자와 관리자 사이입니다. 기술자는 관리가 현실을 모른다고 주장하고, 관리자는 직원이 윤활 문제를 일으킨다고 비난합니다. 이 분열을 해소하려면 레벨 5 리더십이 필요합니다: 적극적 경청, 솔직한 자기 성찰, 변화하려는 의지.

모든 기술자가 레벨 5 리더가 될 수는 없지만, 그 사고방식은 위대함을 지향하는 모든 유지보수 또는 신뢰성 매니저에게 필수적입니다.

자문해보세요: 당신은 레벨 5 리더로서 위대함을 추구하고 있는가, 아니면 윤활 분야에서 '좋음'에 만족하고 있는가?