제조업 지속가능성 2편: AI 활용한 확장 가능한 자산 성능 구현

AI 기반 자산 성능 및 신뢰성 선도 기업, 센시(Senseye)의 트렌드 디텍션 팟캐스트에 오신 것을 환영합니다.

제조업 지속가능성 시리즈 2편입니다(1편 참조). 다시 한번 그린 비즈니스 뷰로(Green Business Bureau)의 톰 페르마테오(Tom Permatteo, CEO)와 빌 주제프스키(Bill Zujewski, CMO 겸 COO)를 모셨습니다.

이번 편에서는 제조업체가 지속가능 제조를 달성하기 위해 취해야 할 행동 단계와 그린워싱의 위험성을 다룹니다. 즐겁게 들어주세요!

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대본

니알 설리번(Niall Sullivan), 센시: 제조업체가 지속가능 제조 모범 사례를 실행하기 위해 취할 수 있는 단계로 대화를 옮겨보겠습니다. 첫 질문: 제조업체는 자사 설비의 환경 이슈를 어떻게 파악해야 할까요? 어떤 영역을 최우선으로 다뤄야 할까요? 톰님 말씀처럼 공장뿐 아니라 전방위적이라 시작점이 막막할 수 있습니다.

빌 주제프스키(Bill Zujewski), GBB: 제가 다루겠습니다. 최근 임원진을 위한 '지속가능 비즈니스 되기 10단계 가이드'를 썼는데, 1단계가 바로 이겁니다.

1. CEO/경영진/임원진이 '우리 회사가 환경과 어떻게 상호작용하며, 어떻게 더 지속가능해질지'에 대한 비전(Vision)을 가질 것.
2. 그린 팀/지속가능성 위원회(Green Team/Sustainability Committee)를 구성할 것.
3. 에코 평가(Eco Assessment)를 수행할 것. 현재 무엇을 하고 있고, 무엇을 안 하고 있는지 파악하는 것입니다. GBB가 제공하는 온라인 평가(약 100문항)를 통해 전 기능(식당, 화장실, 조명, 창고, 차량, 커뮤니케이션, 현장 공정 등)을 점검합니다.

이 평가는 현재 위치를 기준선(Baseline)으로 삼음과 동시에, "배송 차량을 하이브리드/전기/수소차로 전환", "폐기물을 타사 수익원으로 전환" 등 놓치고 있던 이니셔티브를 학습하게 해줍니다.

니알 설리번: CEO 비전과 바이인(Buy-in)에서 시작한다는 게 인상적입니다. CEO를 열정적으로 동참시키기란 쉽지 않을 텐데, 어떻게 권장하시나요?

톰 페르마테오: '열정(Enthusiasm)'이 핵심 단어네요. 저도 CEO로서 비즈니스 성장에 열정을 쏟습니다. 비즈니스 성장에 열정이 있다면, 지속가능성이 그 열정의 일부여야 합니다.

현실은 진화합니다. 일부 CEO는 본능적으로 지속가능성에 열정을 가집니다. 인구 분포상 자연스러운 일입니다. 다른 다수는 '재무 보고 시 이 얘기를 해야 한다'는 이해에서 출발합니다. 블랙록(BlackRock) 같은 대형 투자사가 ESG 리포팅 없는 기업엔 투자 안 하니, 재무적 압박이 옵니다. 운영에 좋다고 판단해 뛰어드는 경우도 많습니다.

아주 흥미로운 세 번째 압박源은 내부, 즉 직원들로부터 옵니다. GBB 협력사들에서 그린 리더가 되는 사람들은 지속가능성 전담부서뿐 아니라 HR 헤드, 마케팅 헤드, 설비 매니저 등 다양합니다. 공통적으로 밀레니얼 세대 등 젊은 층이 많습니다. 이들이 위로 밀어올립니다. "재활용은 하는데, 우리 지속가능성 프로그램이 뭐예요? 기업 미션은 뭐예요? 우리가 참여할 게 뭐예요?" 임원들은 "좋은 생각이네, 네가 맡아봐" 하며 반응합니다. 직원들이 밀고 올라오니 중요하다고 판단하고 응답하는 것입니다.

빌 주제프스키: 제가 만난 모든 CEO는 '위대한 회사'를 만들고 싶어 합니다. 과거엔 '수익성, 고속 성장'이 위대함이었지만, 이제는 '친환경, 지속가능'도 위대함의 필수 조건입니다. 파타고니아(Patagonia), 세일즈포스(Salesforce) 마크 베니오프, 스타벅스 리더들이 '목적과 이익의 균형'을 말하는 걸 보며, 지난 50년의 주주 자본주의(Shareholder Capitalism: 주주만 챙기면 나머진 알아서 된다)에서 이해관계자 자본주의(Stakeholder Capitalism: 근로자, 환경, 주주, 파트너, 고객 모두 돌보며 기업의 사회적 역할 수행)로의 메가시프트(Mega-shift) 중입니다. 10년 전엔 CEO 설득이 힘들었겠지만, 지금은 꽤 쉽습니다.

니알 설리번: 이해관계자 말씀하셨고, 빌님이 위원회도 언급하셨는데, CEO/C레벨 외에 지속가능성을 움직일 핵심 이해관계자는 누구인가요?

톰 페르마테오: 기업마다 다릅니다. 지속가능성 책임자(CSO)가 있는 곳도 있고, HR 헤드(직원 몰입 차원), 운영/설비 관리 헤드, 마케팅 헤드("올바른 일을 하고 있음을 알리고 싶어 홍보 기회로 삼음")가 주도하기도 합니다. '그린 비즈니스가 굿 비즈니스'임을 이제 압니다. 빠르게 성장하며 수익 내는 회사에 그린은 핵심입니다.

시간이 지나면 모든 회사에 '그린 임원'이 생겨, HR 부사장이 드라이브 걸더라도 전담 인력이 생길 겁니다. 직원 몰입 측면에서: "에너지 비용 100만 달러 아끼자, 이 5가지 하세요"보다 "탄소 발자국 줄이자, 이 일들 하면 환경에 좋고, 덤으로 100만 달러 아낍니다"라고 할 때 채택률(Adoption Rate)이 훨씬 높습니다. 그래서 주체가 HR이 될 수도, 설비가 될 수도 있습니다.

빌 주제프스키: 대부분 회사에서 풀타임 역할은 아닙니다. 센시에도 CSO 없죠. 중견기업도 마찬가지, 메가코프만 있을 뿐. 그래서 지속가능성이 회사의 직물(Fabric)이 되어야 합니다. 모든 기능(HR, 마케팅, 영업, 제조)의 헤드가 역할을 나누는, 지속가능성 위원회 형태가 가장 흔합니다.

니알 설리번: 전사적 영역을 건드리니 다양한 관점에서 보는 게 맞습니다. 마케팅 관점은 "회사 홍보에 어떻게 최선으로 활용하나"라 좀 이기적으로 들릴 수 있는데, 다른 영역은 더 도덕적(?)인 것 같고요.

빌 주제프스키: 회색 지대 맞습니다. 업계 버즈워드인 그린워싱(Greenwashing, 백워싱처럼 '그린'으로 칠하기)이 바로 그것입니다. 마케팅/영업 이익 위해 실제론 그린하지 않은데 그렇다고 하는 것. 저희가 퇴치하려는 대상입니다. 하지만 고객/직원들도 나름 실사(Due Diligence)를 합니다. 진정성 없으면 결국 터지고 PR 악몽이 됩니다. 그래서 그린워싱은 줄고 투명한 접근이 늘고 있습니다.

톰 페르마테오: 하지만 저희 역할 중 핵심은 잘하는 걸 홍보하도록 돕는 것입니다. 투명하게. 회원이 되면 사이트에 실(Seal)을 달 수 있고, 누구나 회사 프로필, 직원들이 투명하게 모든 활동을 볼 수 있습니다. 마케팅하되 제대로 하라는 겁니다. 더 중요하게는 정보 포털 역할도 합니다. 회원사 스토리를 공개하는 건, 그게 타사에 가르침이 될 수 있어서입니다. '나비 효과(Butterfly Effect)'처럼, 세 곳이 따라 하고, 열 곳이 따라 하고, 결국 파리 기후 협약보다 기업이 바닥에서부터 더 많이 해낼 수도 있습니다.

니알 설리번: 실행 가능한 팁으로 넘어가겠습니다. 제조업체가 지속가능 제조를 위해 취해야 할 핵심 단계는 무엇인가요?

빌 주제프스키: 1단계: 그린 비즈니스 뷰로 회원 가입. (농담) 농담이고, 미션입니다. 실행 가능하게 하려면 여느 프로젝트/프로그램과 같습니다. 교차 기능 위원회 구성 → 평가(Assessment) → 우선순위/목표 설정 → 정기 미팅 주기(Cadence) 만들어 책임지기. 한꺼번에 다 못 하니 로드맵을 짜세요. "향후 2년: 1단계 제조/폐기물, 2단계 물류/운송/차량, 3단계 자재 조달..." 마일스톤, 지표 정해 정기 미팅하며 책임집니다. 정교해지면 탄소 발자국 측정도 하고, 저희 고객 다수는 에코 스코어 향상을 목표로 합니다. 완료 시 에코 포인트 부여, 200점 골드, 400점 플래티넘 인증. 게이미피케이션(Gamification)으로 책임지기를 재미있게 만듭니다.

니알 설리번: 예측 유지보수가 여기에 어떻게 기여할까요? 빌님이 이 분야 지식이 있으시죠.

빌 주제프스키: 벤치마킹이 가능합니다. 1) 에너지/유틸리티 요금, 제조 플랜트 에너지 사용량 기준선 잡기 → 어떻게 줄일지 생각. 2) 서비스/유지보수 비용 기준선 → 지속가능 이니셔티브로 비용 절감. 3) 제조 공정 투입 자재 소싱/비용/재사용 가능성 기준선. 이 세 가지를 기준선 잡고 측정하세요.

그러고 나서 센시(Senseye) 같은 서비스로 기계 데이터(압력, 온도, 진동)를 모니터링하는 새 프로세스를 도입하면, '고칠 필요 신호'를 조기 포착하거나 '괜찮으니 다음 정비 건너뛰기' 판단이 가능해집니다. 단순히 기계를 더 잘 모니터링하는 것 자체가 지속가능성 이니셔티브입니다.

니알 설리번: SaaS/소프트웨어 제품은 어디서든 접근 가능하니, 공장에 안 가도 기계 상태를 봅니다. 지금 우리처럼 재택 근무하며 모니터링하죠. 이게 지속가능성에 얼마나 기여할까요? 원격 근무자, 재택하는 플랜트 근무자가 모니터링을 돕는 것.

빌 주제프스키: 거대합니다(Huge). 팬데믹 봉쇄 때 전 세계 스모그/오염 유명 지역(중국, 인도)의 공기가 맑아진 사진들을 봤습니다. 차량 멈추고 화석연료 안 태우니 기후가 놀랍게 회복됐습니다. 제조 현장도 같습니다. 서비스 요원이 원격으로 트러블슈팅, 의사결정하며 매 현장 안 돌아다녀도 됩니다. 줌(Zoom)으로 대면 회의 안 하듯, 같은 기술(디지털 데이터 통합)로 제조 현장 출장도 줄이고, 더 원격 서비스형 비즈니스로 갑니다. 제조업체라면 "서비스 제공자와 데이터 어떻게 통합해 현장 안 오게 할까? 우리 직원도 상주 안 하고 서비스 가능케 할까?" 고민해야 할 거대하고 쉬운 드라이버입니다.

니알 설리번: 무조건 이득이네요.