PwC Exec, 디지털 혁신 전략에 대한 통찰력 공유

"문제를 가능한 한 명확하게 말하십시오."

그 격언은 1970년대에 등장한 Oblique Strategies 카드 데크에서 때때로 비밀스러운 조언의 많은 부분 중 하나였습니다. 음악 프로듀서 브라이언 이노(Brian Eno)와 공동 작업자 피터 슈미트(Peter Schmidt)의 산물인 전략은 창의적인 장애물을 극복하는 데 도움이 되도록 만들어졌습니다.

그러나 이 원칙은 종종 자체적인 문제를 제기하는 모호하고 종종 수수께끼 같은 디지털 혁신의 개념에도 똑같이 적용됩니다. 모든 유형의 조직이 이러한 노력에 막대한 금액을 지출하고 있지만 그 중 큰 성공을 거둔 조직은 거의 없습니다. Forbes의 분석에 따르면 디지털 혁신 이니셔티브 10개 중 7개가 목표 달성에 실패합니다. 그러나 장기적으로 혁신에 실패한 조직은 쓸모없게 될 위험이 있습니다. 문제를 더욱 복잡하게 하는 것은 AI에서 IoT, 맞춤형 Salesforce 애플리케이션에 이르기까지 디지털 혁신 기준에 맞는 수많은 이니셔티브입니다.

이러한 주제에 대해 말할 수 있는 유일한 전문가는 PwC CCO(Chief Commercial Officer)인 Reggie Walker입니다. 주제에 대해 물었을 때 Walker의 대답은 간단명료했습니다. PwC의 전략 및 컨설팅 부문은 견고한 디지털 혁신 실적을 보유하고 있는 것으로 유명합니다. Salesforce Dreamforce 이벤트의 인터뷰에서 Walker는 디지털 혁신과 이에 수반되는 문제에 대한 명확한 관점을 제시했습니다.

대화가 수정되었습니다.

많은 공급업체에서 디지털 혁신의 개념을 홍보하고 있습니다. PwC를 차별화하는 요소는 무엇입니까?

<강한> 워커: 우리는 오랫동안 사업을 해왔으며 크고 도전적이며 혁신적인 문제나 변화를 처리해 왔습니다.

최근에 우리는 조직 내에서 많은 혁신적인 변화를 주도하고 있습니다. 결국, 말을 걸 수 있게 되는 것입니다. 컨설팅 회사의 일원으로서 말씀드리는 것이지만, 우리에게는 내부적으로 우리의 행동을 통해 배우고 외부에 적용하는 문제입니다.

이와 같은 대규모 디지털 변환에서 우리가 살펴보는 몇 가지 핵심 사항이 있습니다. 이들 중 일부는 꽤 뻔하지만 분명한 사실이지만 사람들이 이것을 놓치는 경우가 얼마나 많은지 놀랍습니다.

무엇보다도 많은 사람들이 디지털 혁신 프로젝트에 대한 경영진 후원의 중요성에 대해 이야기합니다. 그러나 현실은 많은 사람들이 경영진 후원이라고 부르는 것은 일반적으로 조직의 리더가 디지털 이니셔티브의 배후에 있다고 말하는 것을 의미합니다. 그리고 나서 그들은 계속 나아갑니다. 그들의 초점은 일상적인 운영이나 고객 지원으로 돌아갑니다. 분명히, 그것들은 매우 중요합니다. 그러나 디지털 혁신은 다른 것들과 동일한 수준의 참여와 참여가 필요합니다. 우리는 경영진 후원이 혁신 이니셔티브에서 믿을 수 없을 정도로 적극적이고 가시적이며 참여적인 리더십이라고 말합니다. 위에서 아래로 모든 사람이 역할을 합니다.

저는 종종 '[디지털 혁신 전략의] 소유자는 누구입니까? 후원과 자금은 어디에서 오는가? 그리고 이것이 적절한 수준의 자금 지원을 받고 그 수준에서 추진하여 성공할 수 있을까요?' 고위 지도자들의 참여가 보이지 않는다면, 그것이 주요 위험 신호라고 할 수 있습니다. 고위 경영진을 위한 일종의 부수적인 프로젝트가 된다면 이러한 것들이 많이 떨어지는 것을 볼 수 있지만 실제로는 그것에 집중하지 않습니다.

내부 디지털 혁신을 위한 PwC의 분위기는 누가 정합니까?

워커: [디지털 혁신]에 대한 비전을 설정했을 뿐만 아니라 거의 매일 이와 관련된 주기 업데이트를 주도한 사람은 Bob Moritz 회장이었습니다. 그는 '우리는 어디에 있습니까?', '무엇을 해야 합니까?'와 같은 질문을 할 것입니다. 그는 모범으로 [디지털 혁신 이니셔티브]를 이끌었습니다.

조직 전체에서 그 비전을 추진하는 방법에 대한 조언은 무엇입니까?

워커: 기술을 위해 기술을 구매할 수는 없습니다. 조직의 전략을 실행하는 측면에서 수행하려는 작업과 구체적으로 일치하지 않고 가만히 앉아서 '우리는 조직을 디지털 방식으로 혁신할 것입니다'라고 말할 수 없습니다. 모든 사람에게 매우 명확해야 합니다.

다시 역할 정의로 돌아갑니다. 사람들은 조직의 전략적 비전을 실행하는 데 자신의 역할이 어떤 역할을 하는지 이해해야 합니다.

조직 전반에 걸친 전략적 비전의 변화가 직원의 일상 생활에 어떤 영향을 미칩니까?

워커: 디지털 혁신에 대해 이야기할 때 해당 혁신을 주도하는 전담 팀이 있다는 사실을 기억해야 합니다. 그러나 조직에는 일하는 방식을 근본적으로 바꾸는 사람들도 많이 있습니다. 조직에서 새로운 기술을 효과적으로 적용하기 위해 수행해야 하는 기술 향상이 많이 있습니다.

사람들이 일하는 방식의 변화에 ​​대해 언급할 때 '이 새로운 기술이 현재 하고 있는 일을 하는 데 어떻게 도움이 될까요?'라는 질문에 그치지 않고 '우리는 또한 무엇을 할 것인가?'라는 질문도 있습니다. 중단해야 합니까?' 많은 곳에서 다음 단계를 놓치고 있습니다. 그들은 적절한 수준의 교육과 기술 향상 없이 기술을 공개할 것입니다. 그런 다음, 사람들이 실제로 다르게 일하는 방법을 가르치지 않고, 이전에 하던 일을 하지 않고 그 일을 하기를 기대합니다.

장애가 될 수 있는 것을 직원에게서 빼앗지 않는 회사의 예는 무엇입니까?

워커: 이전에 스프레드시트에서 수행하던 작업을 대체하여 인공 지능을 사용하여 워크플로를 줄이려고 한다고 가정해 보겠습니다. 사람들이 스프레드시트에서 작업을 수행하도록 계속 허용하면 스프레드시트로 되돌아갈 것입니다. 물은 자연 상태로 돌아가는 경향이 있습니다.

[PwC]가 발견한 것 중 하나는 기술에 대한 사람들의 기술을 향상시키면서 사람들이 다르게 일할 수 있도록 프로세스를 실제로 재설계했다는 것입니다. 우리는 사람들이 예전에 하던 일을 중단하도록 적극적으로 유도해야 했습니다. 쉽게 들리지만 여기에는 관리 팀의 사람들도 포함됩니다. 경영진은 항상 그랬던 것처럼 최전선에 있는 사람들에게까지 계속해서 요구하는 경향이 있습니다.

회사가 디지털 방식으로 혁신하는 데 도움이 되는 다른 조언은 무엇입니까?

워커: 재미있게 하셔야 한다고 말씀드리고 싶습니다. 우리는 변화에 게임화를 사용하여 직원을 참여시켰습니다. 우리는 지금 우리의 고객들과 그렇게 하고 있습니다. 당사 솔루션 중 하나인 Adoption Central과 같은 시장에 있는 일부 솔루션은 [게임화 지원]입니다. 실제 학습 과정과 사람들이 기술을 사용하는 방식을 게임화할 수 있습니다. 우리는 직원들이 Salesforce를 사용하고 있었기 때문에 포인트 가치를 부여했습니다. Salesforce 내에서 특정 기능을 사용하면 특정 포인트 값이 할당됩니다. 그리고 우리는 모든 종류의 콘테스트를 진행했습니다. 사실 우리는 우리 조직이 어떤 목표를 달성하기 위해 포인트 값으로 집단적으로 도전했습니다. 그리고 우리는 그 목표를 달성하기 위해 7월 4일 일주일 내내 그들에게 시간을 주었습니다. 우리는 회사를 폐쇄합니다. 이것이 우리가 하는 일이며, 고객에게 전달하고 실제로 성공과 고객이 하는 일을 추진하기 위해 노력합니다.

PwC에서 귀하의 책임 중 일부는 Salesforce 리더가 되는 것입니다. 그것은 당신에게 무엇을 의미합니까?

워커: 모자가 몇 개 있습니다. 첫 번째로 저는 미국 리더십 팀에 속해 있어 마케팅 영업 및 외부 커뮤니케이션 조직을 감독합니다. 하지만 저는 미국 회사 내부에서 자체 Salesforce를 책임지고 있습니다. 구현을 주도하고 있으며, 오늘도 적극적으로 실행하고 있습니다. 글로벌 Salesforce 측에서 저는 글로벌 관행을 이끌고 있습니다. 전 세계적으로 Salesforce를 중심으로 고객을 대상으로 하는 컨설팅 측면에서도 제가 주도하고 있습니다.

그것은 무엇을 수반합니까? Salesforce와 직접 협력하여 시장에 서비스를 제공할 수 있는 올바른 기능을 구축하고 있는지 확인하고 솔루션이 향하고 있는 방향을 이해하여 이를 중심으로 기능을 조정할 수 있도록 하는 것부터 모든 것입니다. 우리는 플랫폼을 활성화하는 데 도움이 되도록 생태계에 도입하기 위해 시장에 가져올 제품과 서비스를 적극적으로 개발하고 있습니다. 마지막 조각은 시장 출시 쪽에 있습니다.

Salesforce의 책임이 디지털 혁신과 어떻게 연결되는지에 대해 어떻게 생각하십니까?

워커: 내 책임 사이에 시너지 효과가 있습니다. 나는 Salesforce 플랫폼을 통해 내 기능을 변화시킨 기능적 리더가 되는 관점을 가지고 있습니다. 내가 가져올 수 있는 독특한 관점이 있습니다. 저는 여기에 앉아서 Salesforce를 사용하여 조직을 혁신하는 방법에 대해 고객과 이야기하지 않을 것입니다. 나는 실제로 나 자신을 위해 그것을 했다. 나는 또한 그들의 큰 고객입니다. 그래서 저는 고객 관계 관리를 책임지는 사람으로서 양쪽 모두에게 가져올 수 있는 독특한 관점을 가지고 있습니다.

많은 디지털 혁신 이니셔티브가 실패하거나 중단됩니다. 전면 및 중앙에 있는 경향이 있는 문제에 대한 귀하의 관점은 무엇입니까?

워커: 글쎄, 우선 그것이 무엇인지에 달려 있다고 생각합니다. 우리와 같은 시나리오에서는 직원을 디지털 방식으로 교육해야 했습니다. 우리는 170세이며 전 세계적으로 250,000명의 사람들이 있습니다. 우리는 고객이 직면한 동일한 문제와 도전에 직면해 있습니다. 우리는 조직을 변화시키기 위해 스스로 주도권을 잡았고, 지난 몇 년 동안 우리가 해 온 성공과 그 과정에서 성공했기 때문에 시장에서 독특한 스토리를 가지고 있다고 믿습니다.

많은 조직이 자신이 한 일을 항상 세계 최고 수준으로 생각하지는 않습니다. 그건 그렇고, 나는 우리가 과거에도 마찬가지였다고 말하고 싶습니다. 우리가 고객 서비스 사업에 종사하고 있다면, 우리의 세계적 수준의 역량이 최전선에서 고객을 돕고 있습니다. 그리고 내면의 '구두공의 아이들은 신발이 없다'는 시나리오다. 이 경우에는 그렇게 할 수 없다고 결정했습니다. 의료 기관의 장기적 생존 가능성을 위해서는 최고의 인력이 우리가 해야 할 일에 집중해야 합니다. 그렇지 않으면 우리가 필요한 방식으로 고객을 위해 거기에 있을 수 없었을 것입니다. 그래서 저는 우리가 그 일을 하는 독특한 위치에 있다고 생각합니다. 우리는 그것을 통해 배웠습니다.

많은 기업들이 성공적으로 디지털 트랜스포메이션을 할 수 있는지 여부를 말하기는 어렵지만, 성공적으로 할 수 없을 때 크게 생각하지 않기 때문이라고 생각합니다. 그들은 실제로 '우리는 이것을 우리 스스로 해냈습니다. 이제 우리가 그것을 꺼내 당신을 위해 그것을 할 수 있습니다.'