PwC 레지 워커가 전하는 디지털 전환 성공을 위한 검증된 전략

"문제를 가능한 한 명확하게 말로 표현하라."

이 금언은 1970년대 등장한 '오블리크 스트래티지(Oblique Strategies)' 카드 덱에 담긴 여러 때로는 수수께끼 같은 조언 중 하나였습니다. 음악 프로듀서 브라이언 이노(Brian Eno)와 협업자 피터 슈미트(Peter Schmidt)의 산물인 이 전략들은 창의적 장애물을 극복하는 데 도움을 주기 위해 만들어졌습니다.

그러나 이 원칙은 모호하고 종종 수수께끼 같은 디지털 전환 개념에도 똑같이 잘 적용됩니다. 이는 종종 자체적인 도전을 제기합니다. 모든 유형의 조직이 이러한 노력에 막대한 자금을 지출하지만, 그 중 극히 일부만 눈에 띄게 성공합니다. 포브스(Forbes) 분석에 따르면 디지털 전환 이니셔티브 10개 중 7개는 목표에 도달하지 못합니다. 그러나 장기적으로 전환하지 않는 조직은 도태될 위험이 있습니다. 문제를 더욱 복잡하게 만드는 것은 디지털 전환이라는 명목 하에 AI, IoT, 맞춤형 세일즈포스 애플리케이션에 이르기까지 수많은 이니셔티브가 포함된다는 점입니다.

이 주제에 대해 독보적 자격을 갖춘 전문가 중 한 명이 PwC의 최고 상업 책임자(CCO) 레지 워커(Reggie Walker)입니다. 세일즈포스 드림포스(Salesforce Dreamforce) 행사 인터뷰에서 워커는 전문 용어를 걷어내고 디지털 전환과 그 수반 과제에 대한 명확한 관점을 제시합니다.

많은 벤더가 디지털 전환 개념을 홍보합니다. PwC의 차별점은 무엇인가?

워커: "우리는 오랫동안 사업을 해왔고, 거대하고 도전적인 혁신적 변화를 다뤄왔습니다. 최근에는 우리 조직 내부에서 많은 혁신적 변화를 주도했습니다. 궁극적으로는 '말한 대로 실천하는 것(walking the talk)'으로 귀결됩니다. 우리에게 그것은 내부 행동을 통해 배우고 그 경험을 고객에게 적용하는 것을 의미합니다."

대규모 디지털 전환에서 워커는 종종 간과되는 몇 가지 핵심 요소가 있다고 말합니다:

• 단순한 지지 표명이 아닌 적극적이고 가시적이며 관여하는 경영진 후원.
• 디지털 전환 전략에 대한 명확한 소유권, 선임 리더가 후원과 적절한 자금 제공.
• 기술 투자를 조직의 전략적 비전과 정렬.

"선임 리더가 완전히 관여하지 않는다면 그것은 주요 위험 신호입니다." 워커는 경고합니다. "이니셔티브가 최우선 과제가 아닌 부수 프로젝트가 될 때 흔히 발생하는 함정입니다."

PwC 내부 디지털 전환의 톤을 설정하는 사람은 누구인가?

워커: "우리 회장 밥 모리츠(Bob Moritz)였습니다. 그는 비전을 설정했을 뿐만 아니라 일일 주기 업데이트를 주도했습니다. '어디까지 왔나?', '무엇을 해야 하나?'라고 물으며 모범을 보였습니다."

어떻게 그 비전을 조직 전체에 전파하는가?

워커: "기술을 위한 기술을 살 수 없습니다. 모든 투자는 특정 비즈니스 결과와 연결되어야 하며 조직 전체에 명확히 전달되어야 합니다."

그는 모든 사람이 자신의 업무가 전략적 비전을 어떻게 지원하는지 이해하도록 역할을 정의하는 것의 중요성을 강조합니다.

전략적 비전 변화가 직원 일상 업무에 어떻게 영향을 주어야 하는가?

워커: "디지털 전환은 전담 팀만의 일이 아닙니다. 모든 직원이 일하는 방식을 바꾸는 것입니다. 업스킬링은 필수적이지만, 사람들이 그만둬야 할 일을 재정의하는 것도 마찬가지입니다. 많은 조직이 레거시 프로세스를 제거하지 않고 새 기술을 배포하여 도입을 저해합니다."

그는 스프레드시트 기반 워크플로를 AI로 대체하는 예를 듭니다. "사람들이 여전히 스프레드시트를 쓸 수 있다면, 그들은 되돌아갈 것입니다."

"PwC는 직원을 업스킬링하고 프로세스를 재설계함으로써 관리자를 포함한 팀들이 낡은 습관을 버리도록 강제했습니다." 워커는 설명합니다.

디지털 전환을 시작하는 기업에 또 다른 조언은 무엇인가?

워커: "재미있게 만드세요. 우리는 게이미피케이션으로 직원을 참여시킵니다. 포인트 시스템, 콘테스트, 심지어 전사 챌린지까지. 예를 들어 특정 세일즈포스 액션에 포인트를 부여하고, 7월 4일 주간에 전사 휴무로 집단 성취를 축하했습니다."

PwC에서 세일즈포스 리더라는 것은 무엇을 의미하는가?

워커: "저는 두 가지 모자를 씁니다. 미국 마케팅, 영업, 대외 커뮤니케이션 조직을 이끌고 내부 세일즈포스 구현을 감독합니다. 글로벌하게는 세일즈포스 프랙티스를 이끌며, 우리 역량이 플랫폼 방향과 정렬되고 고객이 세일즈포스를 통해 전환할 수 있도록 합니다."

"내부 고객이자 컨설턴트라는 이중 관점이 고객 자문에 독특한 이점을 줍니다."

디지털 전환 이니셔티브가 실패하거나 정체되게 만드는 가장 큰 도전은 무엇인가?

워커: "각 조직은 다르지만, 많은 기업이 인적 측면을 간과하는 것을 보았습니다. PwC는 전 세계 25만 명 직원을 디지털로 훈련시켜 경쟁력을 유지해야 했습니다. 우리는 내부적으로 세계적 수준의 제공자가 되는 것이 고객이 탁월해지도록 돕는 전제 조건임을 배웠습니다."

그는 결론 내립니다: "성공적 전환은 이미 스스로 전환한 조직에서 시작됩니다."

— 대화 끝 —