월풀 안정성 혁명

Whirlpool Corporation은 친숙한 서클에서 실행됩니다. 기계적으로 이 회사의 식기 세척기와 세탁기 내부는 물과 세제 주위를 맴돌며 요리와 옷을 청소합니다.

재정적으로 이 회사는 수십 년 동안 Fortune 500 목록(2005년 순위에서 79위)에서 권위 있는 자리를 지켜온 연 130억 달러 규모의 회사입니다.

사회적으로 세계에서 가장 인지도가 높은 브랜드 중 하나입니다. 그리고 사회적으로는 잘 알려진 소비자 가전 제품인 General Electric, Maytag 및 Frigidaire보다 우위를 점하고 있습니다.

친숙함은 Whirlpool의 가장 큰 자산 중 하나이지만 동시에 중요한 과제이기도 합니다.

오하이오주 핀들레이에 있는 Whirlpool 현장의 소비자 중심 제조 매니저인 Larry Dunfee는 “시장은 변화하고 있으며 우리가 잘 알지 못하는 회사들이 주도하고 있습니다.”라고 세계 최대 식기 세척기 제조 공장입니다.

스핀이 아닙니다. 중국과 대만의 주방 기기 제조업체인 Shian Jing, Wenling Changtian 및 Naiko Asia와 같은 회사에 대해 들어본 적이 없다면 곧 알게 될 것입니다.

“우리는 식기 세척기에서 북미 제조업체와 경쟁하는 데 익숙합니다. 우리는 그들을 알고 그들도 우리를 알고 있습니다.”라고 Dunfee는 말합니다. “우리는 모두 인건비가 많이 드는 북미 시장에 있습니다. 우리는 모두 개선할 수 있지만 누구도 다른 사람을 능가할 수 없습니다. 그러나 이제 우리는 저임금 국가에서 오는 다른 회사를 보기 시작했습니다. 그들은 경쟁력 있는 가격대로 북미 지역에서 제품을 판매하기 시작했습니다. 우리는 인건비 측면에서 그들이 가진 레버리지를 사용할 가능성을 봅니다. 그렇게 하면 우리가 다르게 행동하지 않는 한 경쟁하기 어려운 위치에 놓이게 될 것입니다.”

월풀의 대응은 혁명입니다. 이 부문에서 여전히 1위 업체로 확고히 자리 잡은 이 회사는 물을 휘젓고 다음과 같은 방법을 모색했습니다.

<울> <리>

기계적 자산을 최대화합니다. 그리고,

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직원의 기여도를 극대화합니다.

혁명으로 가동 시간, 생산성 및 품질이 향상되었습니다. 이는 수익, 수익성 및 주가에 긍정적인 영향을 미칩니다.

함께 어울리는 조각

오하이오주 핀들레이에 있는 100만 평방피트 규모의 Whirlpool 직원은 기계 신뢰성과 권한 부여의 개념을 잘 알고 있습니다.

유지 관리 관리는 생산 및 운영 리더와 함께 1990년대 중후반에 공장에 TPM(Total Productive Manufacturing) 및 RCM(Reliability-Centered Maintenance)을 도입했습니다. 그리고 초기에는 공장 현장 직원들이 개선 프로젝트를 구현하는 데 핵심적인 역할을 했습니다.

2005년과 1995년을 비교할 때 차이점은 응집력입니다. 월풀 개선 도구는 이제 경우에 따라 서로 병렬로 실행되는 대신 함께 맞습니다. 그리고 유지보수 및 생산 작업자는 "우리 모두가 장비에 대해 책임을 진다"는 비전을 더욱 일관되게 받아들입니다.

TPM + RCM =결과

TPM(Total Productive Maintenance)은 장비 상태를 유지 관리하기 위한 팀 기반 접근 방식입니다. 주요 구성 요소는 장비의 운영자 소유권, 개선 사항의 지속적인 식별 및 구현, 계획된 유지 관리 개발입니다.

Whirlpool은 TPM 팀의 다양한 교대조에 걸쳐 약 10명의 지역 운영자와 유지 관리 인력을 배치합니다. Whirlpool에서 TPM이 형성되던 해에는 프로세스 엔지니어나 지역 감독자가 팀을 이끌었습니다. TPM의 원칙과 전반적인 장비 효율성(OEE는 장비 가용성, 성능 및 품질을 포함하여 운영 손실의 원인을 추적하는 메트릭)에 대한 지침을 받은 후 각 팀은 기능 영역에서 기회를 식별하기 시작했습니다. 그런 다음 팀은 식별된 손실 원인을 제거하기 위한 솔루션을 찾고 구현했습니다.

오늘날 시간제 근로자는 공장의 32개 팀 각각에서 리더십 역할을 분담하고 있습니다. 과거와는 또 다른 방식으로 RCM은 TPM 커리큘럼의 중요한 부분이 되었습니다. 이제 모든 팀이 RCM 분석에 조기에 노출됩니다.

전기 엔지니어 Tom Jones(오른쪽)
는 생산 작업자와 긴밀하게 협력합니다. .

RCM은 구조화된 사고 프로세스를 다기능 팀의 지식에 연결합니다. 3~5일 동안의 목표는 공정이나 장비에 대한 완전한 유지 관리 전략을 개발하는 것입니다.

예를 들어 최근 RCM 행사에서 수석 신뢰성 엔지니어인 Richard Word는 2명의 작업자, 2명의 전기 기사, 1명의 운영 감독자, 1명의 운영 엔지니어, 1명의 플라스틱 성형 기술자, 1명의 품질을 포함하는 12명으로 구성된 교차 기능 그룹의 진행자로 일했습니다. 프로세스 분석가, 공장공 1명, 유지보수 엔지니어 1명, 유지보수 감독자 1명, 공급업체 담당자 1명

이 그룹은 수직 플라스틱 프레스의 구성 요소(유압 열교환기, 유량 제어 밸브, 라이트 커튼 등)의 구성 요소를 공고히 분석하고 모든 고장 모드와 영향을 정확히 지적하고 각 구성 요소에 대한 유지 관리 전략을 구현하여 전체 프레스를 더 많이 만들었습니다. 견고합니다.

고위 신뢰성 엔지니어 Richard Word(가운데에 앉음)
가 옆에 있습니다. 그의 최근 RCM 팀 구성원이 작성했습니다.

모두 총 14단계 분석 프로세스를 따랐습니다.

<올>

장비의 작동 이력을 검토합니다.

실패 확률에 대한 매개변수를 자세히 설명합니다.

실패 결과에 대한 매개변수를 자세히 설명합니다.

주요 기능을 나열합니다.

하위 기능을 나열합니다.

실패 모드를 나열합니다.

실패 효과를 나열하십시오.

가동 중지 시간을 나열합니다.

결과를 나열하십시오.

의사결정 트리 탐색

적절한 유지 관리 작업을 결정합니다.

예비 부품 비축의 필요성을 결정합니다.

예정된 시간 동안 분석의 완성도를 검토합니다.

현실 확인을 하십시오.

유지보수 및 도구 관리자인 John Siefker는 "RCM은 TPM 팀에게 좋은 출발점이 되었습니다. “그들은 프로세스와 장비를 실제로 검토합니다. 실제로 어떻게 작동하는지 학습하는 연습입니다. 유지 보수 기술자 및 엔지니어와 함께 운영자가 있으면 서로 다른 구성 요소와 그들이하는 일에 대해 함께 이야기하기 시작합니다. 모든 사람은 실제 세계의 관점을 제공합니다. 갑자기 전구가 켜집니다. 이를 통해 모든 사람이 전체 프로세스와 최종 결과를 더 잘 이해할 수 있습니다."

현재까지 Findlay 공장 근로자의 20% 이상이 RCM 행사에 참여했습니다.

몇 년 전까지만 해도 RCM 분석은 다른 개선 프로젝트와 거의 독립적으로 작동했습니다. 대부분 TPM 팀에 관점 및 작업 작업을 제공하기 위해 존재합니다.

대부분의 RCM 구현에는 상세한 유지보수 작업을 검토하고 예방적 유지보수(PM) 시스템으로 이전하는 작업이 포함됩니다. 매우 일반적인 성격을 띠던 PM 작업은 이제는 정보가 많이 필요합니다. 각 작업에는 장비 상태(실행 중, 언제든지 또는 작동 중지됨), 동작 동사(확인, 측정, 검사), 특정 구성 요소(주 모터), 특정 조건(가능한 경우 항상 수량화 가능) 및 상태 모니터링 표준에 대한 참조( 사용 가능하거나 필요한 경우).

이러한 PM 작업을 처리하는 책임은 일반적으로 운영자와 유지 보수 기술자에게 50/50으로 분할됩니다.

Word는 "TPM과 RCM은 더 이상 별도의 엔터티가 아닙니다."라고 말합니다. "그들은 항상 서로를 보완했지만 우리는 그들이 모여서 길을 건너는 지경에 이르렀습니다."

시설 엔지니어링을 포함한 플랜트 리더
관리자 Randy Statzer(왼쪽) , 소비자 중심
제조 관리자 Larry Dunfee와 TPM
진행자인 Jim Dray가 신뢰성 이니셔티브의 진행 상황을 감독하는 데 도움을 드립니다.

'우리 모두의 책임'

많은 유지보수 기능을 운영자에게 이전함으로써 운영자는 장비에 대한 더 많은 "소유권"을 가질 수 있게 되었습니다.

TPM 진행자인 Jim Dray는 "운영자들은 원래 자신의 직업이 부품을 만들거나 식기 세척기를 조립하는 것이라고 생각했습니다. "바뀐거야. 장비의 건강과 생산성에 대한 책임은 귀하에게 있음을 강조합니다. 당신의 일입니다. 이 공장의 모든 사람이 하는 일입니다.”

소유권은 작업자가 기계 청소 및 윤활, 벨트 및 호스 교체, 히트 스트립 및 게이지 테이프 모니터링과 같은 PM 작업을 수행함을 의미합니다. 또한 많은 예측 유지 관리 작업을 처리합니다.

“휴대용 적외선 총을 나눠 주었습니다. 장비 설치 작업자가 사용할 수 있는 초음파 장비도 있습니다.”라고 Dray는 말합니다.

이 모든 것을 통해 유지 보수 기술자는 실제로 기계적 고장을 예방하는 활동에 더 집중할 수 있습니다.

전기 엔지니어인 Tom Jones는 "지금 예방이 최우선 과제입니다."라고 말합니다. "실패를 예측하는 것보다 예방하는 것이 좋습니다."

예를 들어 유지보수 및 엔지니어링 담당자는 장비 공급업체와 협력하여 현재 사용 중인 유사한 장비의 아이디어, 피드백 및 성능 기록을 제공합니다. 최종 결과는 Whirlpool의 생산 현장에 설치되기도 전에 더 견고하고 신뢰할 수 있는 장비입니다.

그 공유 관계는 설치 후에도 계속됩니다. 예를 들어, 사출 성형 기계 제조업체인 Battenfeld의 담당자는 최근 RCM 프로젝트에 참여했습니다.

Dunfee는 "우리는 여전히 공급 기반에 접근하고 참여시키는 방법을 모색하고 있습니다."라고 말합니다. "이것은 기회의 영역입니다."

Word는 탐지를 위한 정착이 아닌 예방에 중점을 둠으로써 공장이 가동 시간에서 90%를 초과할 수 있었다고 말합니다. 또한 계획되지 않은 유지 관리 활동은 최근 30일 동안 문서화된 작업 주문의 13.4%만 차지했습니다.

본선 진출

작업자의 문제 해결 기술을 개발하려는 공장의 추진력에서도 고장 예방 및 통합 장비 소유권이 분명합니다. 이것은 Whirlpool 개선 도구의 통합된 특성에 대한 추가 증거입니다.

RCM 분석을 거친 TPM 팀원은 지속적인 개선과 같은 추가 "린 제조" 개념에 대한 교육을 받습니다. CI 프로세스는 공식적인 7단계 문제 해결 방법론으로 기회 영역을 공격합니다.

단계는 다음과 같습니다.

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초기(일반, 비특정) 문제를 기술하십시오.

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문제를 명확히 합니다. (구체적인 결함은 무엇입니까? 표준과 실제가 무엇입니까? 특정 문제의 대상은 무엇입니까?)

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문제에 기여하는 현재 프로세스를 정확히 찾아냅니다. (비표준 상태를 유발한 특정 작업 또는 작업은 무엇입니까?)

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문제의 근본 원인을 식별합니다. (진짜 원인은 더 분명한 증상 뒤에 숨어 있는 경우가 많습니다.)

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문제가 다시 발생하지 않도록 대책을 제안합니다. (근본적인 원인을 공격하기 위한 아이디어입니다.)

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대책을 실행하기 위한 계획을 세웁니다. (근본 공격을 위한 정식 전투 계획을 세워라.)

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대책을 실시하고 후속 조치를 취하십시오. (대책이 효과적이었습니까? 그렇다면 계속 모니터링하고 솔루션이 고착되었는지 확인하십시오. 그렇지 않은 경우 역추적하여 새로운 대책을 개발하십시오.)

Jones는 "이것은 엉뚱한 곳에서 총을 쏘는 것과는 대조적으로 문제 해결에 대한 훈련된 접근 방식입니다."라고 설명하면서 전통적인 방법은 근본 원인을 해결할 수도 있고 해결하지 않을 수도 있고 "의미 있는" 문제가 아닌 "사소한 많은" 문제에 초점을 맞출 수 있다고 설명합니다. 소수입니다.”

최근 TPM 운영 위원회 회의에서 팀은 콘솔 씰이 맞지 않는 문제, 나사로 조이는 조립 총의 일관성 없는 성능 및 주기 표시등의 가시성 손상과 관련된 문제를 해결한 방법에 대한 사례 연구를 발표했습니다.

이러한 문제 해결 연습은 TPM 팀이 Whirlpool 인증 상태를 획득하고 유지하는 데 필요합니다(인증 지침은 사이드바 참조).

CI 외에도 공장은 "젬바" 걷기라는 관행에 린 사고를 통합합니다. (Gemba는 대략 "가치가 추가되는 곳"으로 번역되는 일본어 용어입니다.) 여기에서 유지 관리 및 생산 리더, 시간제 직원, 심지어 사업부 부사장인 John Haywood까지 시설의 특정 영역을 산책하고 폐기물 영역을 식별합니다. 가치가 없는 활동, 인체 공학 또는 안전 문제.

폐기물 제거는 주요 추진 과제입니다. 공장의 한 표지판에는 다음과 같이 명시되어 있습니다. “부가가치가 없으면 낭비입니다! 쓰레기를 줄이기 위해 무엇을 하고 있습니까? 고객으로서 당신은 과잉 생산, 재고, 긴 교체, 도구/부품 검색, 계획되지 않은 가동 중지, 재작업/폐기물, 불필요한 장거리 이동 또는 혼자만의 아이디어 유지에 대해 기꺼이 비용을 지불할 의향이 있습니까?”

폐기물 수준을 기록하기 위해 공장에서 사용하는 지표 중 하나는 중요한 공정 수율입니다. CPY는 많은 손실 원인을 설명합니다. 이론상 최대 생산율의 기준선으로 시작한 다음 모든 손실 원인을 계산하고 공제하여 이론상 최대 생산 능력의 백분율을 제공합니다. 높은 수준에서 손실의 원인에는 가용성, 성능 및 품질이 포함됩니다. CPY 수치가 증가하면 생산성도 증가합니다.

Whirlpool의 개선 도구가 성숙하고 응집되기 전에 Findlay 공장의 자산은 능력의 60~70%를 생산했습니다. 벤치마크에 따르면 85~90%가 가능했습니다. 최근 몇 년 동안 공장 CPY 평균은 2003년 79%, 2004년 84%, 2005년 첫 3개월 동안 85%로 증가했습니다.

Jones는 "올바른 결정을 내리고 올바른 유지 관리를 수행하면 모든 것이 통합되고 어느 정도 확신이 생깁니다."라고 말합니다. "이 모든 것이 나와 다른 사람들에게 스트레스를 덜 줍니다."

혁명의 진화

오하이오 주 핀들레이에 있는 이 공장은 활력이 넘치는 사람들과 강력한 도구가 함께 개선을 이끌 때 어떤 일이 일어날 수 있는지 보여주는 빛나는 예입니다.

Whirlpool은 이점을 보았습니다. 이 모델을 통해 현재와 미래의 도전과제와 도전자를 더 잘 다룰 수 있다는 것을 알고 있습니다. 그래서 소식을 전하는 일을 하고 있습니다. Word는 올해 북미의 자매 사이트를 방문하여 RCM 구현 전략을 가르칠 예정입니다. Dray는 몇 년 전에 TPM에 대해서도 동일한 작업을 수행했습니다.

하지만 Findlay로 돌아가면 아무도 월계관에 안주하지 않습니다.

"궁극적인 목표가 지속적인 개선이라면 결코 달성할 수 없습니다."라고 Dray는 말합니다. “끝나지 않는 과정입니다. 그것은 어떤 사람들에게는 어렵습니다. 그들은 '나에게 목표를 주십시오. 나는 그것을 달성 할 것이다. 끝났어. 다음은?' 이것으로 끝이 없습니다.”

원처럼 빙글빙글 돌기만 하면 됩니다.