CFO 설득하기 2편: 자동화 제안 구성 전략

이 글은 3부작 시리즈의 두 번째 기사입니다. 이 시리즈는 전사적 역량으로서 자동화를 최고재무책임자(CFO)에게 옹호해야 하는 엔터프라이즈 리더를 위한 가이드입니다. 1편은 청중 파악과 예산 승인을 위한 결정적 프레젠테이션 준비에 관한 내용이었습니다.

이번 편에서는 CFO와 자동화에 대해 대화할 때 어떻게 대화를 구성할지 구체적으로 다룹니다.

당연히 CFO와의 대화는 변화의 비즈니스 케이스를 제시하며 시작할 것입니다. 이는 1편에서 자세히 설명한 "왜 무엇인가, 왜 지금인가, 왜 이 것인가"라는 질문에 답하는 과정입니다.

그다음, 통상적인 지혜로는 실행 계획과 가치 실현에 대한 중요한 세부 사항을 설명하려 할 것입니다:

1. 실행–기술 구현 및 지원 방식과 관련된 프로그램 세부 사항

2. 가치 실현–연도별 가치 전달 수준 등 재무적 세부 사항

제 경험상 이 길로 들어서면 CFO는 즉시 다음과 같은 훌륭한 질문들을 던지기 시작합니다:

• 조직이 자동화가 약속한 가치를 전달할 준비가 되는 시점은 언제인가?

• 경쟁 우선순위와 자원 제약 속에서 우리가 이 계획을 실행할 수 있다는 확신은 얼마나 되는가?

• 이 역량을 '구축'하고 장기적으로(세계적 수준으로 유지하는 데 필요한 수준으로) 지원하는 데 시간과 자원 측면에서 얼마나 드는가?

이 질문들의 기저에 깔린 우려는 무엇일까요? 답은 리스크입니다.

팬데믹 기간 동안 특히, CFO의 머릿속에서 가장 절박하고 명확한 것은 리스크 관리라는 의무입니다. CFO는 현금 보전, 직원 안전, 자본 수익 달성을 동시에 해야 합니다. 공급망 보호와 비즈니스 연속성을 위한 인프라 강화도 병행해야 합니다. CFO가 리스크를 어떻게 관리하느냐는 이사회, 투자자, 비즈니스 부문 리더 모두에게 중요합니다.

직관에 어긋날 수 있지만, 변화에 대한 높은 수준의 비즈니스 케이스(1편 주제)를 제시한 후에는 실행 계획과 가치 실현의 세부 사항으로 파고들고 싶은 유혹을 억제하세요. 힘들지만, 컨설턴트와 열심히 만든 구현 계획의 간트 차트는 잠시 미뤄두는 게 좋습니다.

아름다운 현금흐름표로 5년간 비용과 편익을 집계해 순현재가치를 양수로 보여주는 자료도 조금 나중에 제출하세요.

제 조언은 리스크 완화 전략을 선제적으로 제시하는 것이 더 효과적이라는 것입니다.

리스크를 인정하는 데는 자신감이 필요하지만 중요한 보상이 따릅니다. CFO의 투자를 지키는 것이 프레젠테이션의 핵심임을 알면, 조직 내 다른 사람들과 평소와는 다른 대화를 하게 됩니다.

분명 성공적인 자동화 프로그램은 CFO와의 단일 프레젠테이션으로 완성되지 않습니다. 하지만 이를 계기로 자동화가 성과 관리와 인적 관리에 미칠 영향에 대한 결정을 내리는 강제 기능으로 삼을 수 있습니다.

그럼 이 대화를 어떻게 구성할까요? 걱정 마세요. 제가 '네 가지 정초석(Four Cornerstones of Alignment)'이라는 비밀 무기를 드리겠습니다.

아래 스토리보드 다이어그램에서 보듯, 정초석 1과 2는 성과 관리, 즉 전략과 실행의 연결을 나타냅니다. 정초석 3과 4는 인적 관리(그리고 광범위한 도입의 열쇠)를 나타냅니다.

전략 정렬(Strategy Alignment)

CFO와 경영진이 모여 기업 전략에 대한 합의를 도출하고, 어려운 시장 이슈를 다루며, 3~5개년 재무 계획을 수립하는 가상의 연례 경영 워크숍을 상상해 보세요. 이 기업 전략 프로세스는 일반적으로 별도의 사업부 단위 계획 프로세스를 촉발합니다.

성공적인 자동화 리더들과 대화해 보면, 이 기회의 창을 활용해 자동화를 전략과 연결하는 것이 중요하다고 입을 모읍니다. 기업 및 사업부 전략 논의는 예산 배분, 기업 문화 형성, 조직 전반의 행동 양식을 결정합니다.

자동화 프로그램이 기업 전략 목표와 정렬될 때 더 큰 자금 배정을 받습니다.

자금 외에도 정렬은 IT와 비즈니스 팀의 우선순위 지정과 도입을 보장합니다. 사람들이 자동화 수용의 핵심 결과를 이해하면 문화적 도입에도 도움이 됩니다. 자동화 프로그램이 단순한 IT 프로젝트로만 비치지 않게 한다는 점에서 전략과의 명확한 연결은 CFO의 리스크를 완화하는 핵심 열쇠입니다.

CFO는 전략 기획과 예산 편성 세션을 통해 조직 전반에 운영 엄격성과 책임감을 심어줍니다. 많은 기업에서 자동화 프로그램이 전략과의 연관성과 기업 가치와의 정렬된 규율적 접근 덕분에 번창하고 있습니다.

최근 Applied Materials의 기업 재무 부문 부사장(Junaid Ahmed)과 패널 토론을 진행했는데, 그가 핵심을 짚어주었습니다:

"새로운 이야기를 만들지 마라."

아래 영상에서 Ahmed는 자동화 프로그램이 "기업 목표와 매우 구체적인 방식으로 직접적인 상관관계가 있음을 전달하는 것"의 중요성을 강조합니다.

가치 정렬(Value Alignment)

수년간 몇몇 연례 경영 워크숍에 연사로 초청받은 적이 있습니다. 그중 하버드 비즈니스 스쿨 교수이자 균형성과표(Balanced Scorecard) 공동 창시자인 로버트 카플란 박사를 게스트 연사로 모셨던 때가 특히 기억에 남습니다.

균형성과표는 전략 실행을 관리하는 한 가지 방법입니다. 이는 경영진에게 전략 계획을 네 가지 관점의 구체적 지표와 이니셔티브로 변환할 것을 요구합니다:

• 재무

• 고객

• 내부 프로세스

• 학습과 성장

귀사가 이 방법론을 쓰든 다른 것을 쓰든, CFO 프레젠테이션에는 전략 계획에 영향을 미치는 구체적 지표와 이니셔티브에 임팩트를 주는 RPA 수요 계획이 포함되어야 합니다. 자동화 프로그램 비전을 전달하는 설득력 있는 방법은 재무·비재무 핵심 성과 지표(KPI)와 정렬하는 것입니다.

RPA가 가장 영향력 있는 전략 목표와 어떻게 정렬되는지 가시성을 제공해 CFO의 리스크를 낮추세요. 아래 표는 이를 달성하는 방법의 예시입니다. KPI를 식별하면 RPA 프로그램의 신뢰성을 확보하고 자동화가 전달할 비즈니스 결과에 대한 방향성 가이드를 제시할 수 있습니다.

더 크게 보고 싶으신가요? 이 이미지의 확대 버전을 확인하세요.

문화 정렬(Culture Alignment)

세 번째 정초석은 사람에게 초점을 맞춥니다. 경영진의 일원으로서 CFO는 자동화가 어떻게 사람들의 삶을 개선하고 성취를 가속화할지 알고 싶어 합니다. 전설적 경영 컨설턴트 피터 드러커가 말했듯 "문화는 전략을 아침 식사로 먹어치운다."

전략은 C-레벨이 관리하지만, 문화는 사업부 리더와 일선 직원이 함께 가꿉니다. RPA가 문화와 정렬되면 직원들의 자동화 도입 저항 리스크를 완화할 수 있습니다.

예를 들어 '학습 문화'에서는 리더가 혁신을 강조하고 직원들이 문제 해결을 위한 창의적 방법을 탐색하도록 장려합니다.

Applied Materials가 좋은 예입니다. 이 회사는 직원 교육과 개발을 핵심 가치로 삼습니다. "혁신은 학습에서 시작된다"는 믿음으로 RPA를 직원 업스킬링과 분석 업무 시간 확보의 중요한 도구로 봅니다. 아래 영상에서 Ahmed 부사장은 "자동화가 직원 시간의 대역폭을 확보해준다"고 말합니다.

조직 정렬(Organizational Alignment)

일부 조직은 전사 KPI를 수립해 놓고도 RPA를 사소한 작업 자동화에만 활용하거나, 더 나쁘게는 KPI에 의미 있는 영향을 주지 못하는 개념 증명(PoC) 수준에 머무릅니다. 한편 경쟁사들은 재무, 인사(HR), IT 등 전사적으로 디지털 비즈니스 운영을 전례 없는 속도로 확장하는 법을 배우고 있습니다.

여러 부서와 이해관계자를 정렬시키는 것이 정체된 자동화 프로그램과 연례 보고서에 핵심 경쟁 차별화 요소로 인용되는 프로그램의 차이를 만듭니다(자랑스럽게도 우리 고객사들이 후자를 달성했습니다).

최소한 CFO와 최고정보책임자(CIO) 조직은 신뢰하고 예측 가능한 자동화 역량 구축에 대해 정렬되어야 합니다. CFO와 CIO는 다음을 통해 조직을 정렬할 수 있습니다:

1. 거버넌스와 통제

2. 인프라와 RPA 개발 모델

3. 펀딩 모델과 스폰서십

자동화 프로그램이 확장됨에 따라 인적 측면의 리스크 관리는 더 광범위한 조직 정렬을 요구합니다. 거버넌스 통제와 감독 구조는 이야기의 일부일 뿐입니다.

자동화 기회 파이프라인을 유지하고 수요를 육성하려면 경영진이 각 사업부의 자동화 목표에 합의해야 합니다. 이는 결코 작은 일이 아닙니다.

이상적으로는 각 사업부 리더와의 정보에 기반한 열린 대화를 통해 각 사업부의 자동화 잠재력과 필요한 투자에 대한 합의를 도출합니다. 하지만 때로는 더 단호한 톱다운 접근이 필요하기도 합니다.

첫 번째 접근법은 사업부 리더에게 왜 어떤 프로세스가 수동인지 방어하게 만드는 것입니다. 대화를 "왜 자동화인가?"에서 "왜 자동화하지 않는가?"로 전환하는 것입니다.

두 번째 접근법은 중앙화된 자동화 식별·평가 팀이 각 사업부를 감사하고 CFO와 CIO에 보고하는 것입니다. 당연히 둘 다 조직 변화 관리의 성공을 위해 귀사의 문화와 정렬되어야 합니다.

이제 자동화할 때입니다

아직 이야기하지 않은 리스크가 하나 있습니다: 아무것도 하지 않는 리스크입니다. 예를 들어 APQC 연구에 따르면 재무 기능 비용은 최상위 기업의 매출 대비 0.56%에서 하위 기업의 1.6%까지 다양합니다. 이 지표를 낮추는 것은 운영 효율성의 강력한 대리 지표입니다. 매출 대비 재무 지출 비중이 낮다면 프로세스가 최적화되고 자동화되었다는 뜻입니다.

다른 사업부에 대한 외부 벤치마크도 CFO에게 제시할 수 있습니다. 벤치마크는 자동화하지 않을 경우 베스트 프랙티스 경쟁사에게 뒤처지는 리스크가 있음을 보여줍니다.

모든 기술과 비즈니스 프로그램에는 리스크가 있습니다. 네 가지 정초석 정렬로 리스크를 인정하고 선제적으로 다루면 CFO의 "언제", "확신도", "비용" 질문에 답할 준비가 됩니다. 이 정렬 결정에서 합의를 도출함으로써 이미 CFO의 투자를 지킨 셈입니다.

좋은 소식: 정렬을 위한 검증된 플레이북이 있습니다. 자동화 운영 모델이 이러한 정렬 결정을 처리하는 간단한 프레임워크를 제공합니다.

조직 정렬에는 교육이 필요합니다. 인사(HR), IT, 재무의 프로세스 오너들이 자동화가 자신의 부서에 미칠 영향을 배워야 합니다. 'It's Time to Automate' 버추얼 서밋은 자동화 아이디어를 가지고 사업부 전반의 동료들을 참여시키기에 좋은 기회입니다.

시리즈 마지막 기사인 3편도 꼭 읽어보세요. 자동화 프로그램이 다양한 유형의 가치를 조직의 여러 수준에서 전달하도록 실행하는 방법을 다룹니다. 3편을 마치면 CFO 미팅 아젠다를 "변화의 케이스 만들기"부터 "가치 실현"까지 구성하는 많은 도구를 갖게 될 것입니다.

다음 읽기: CFO에게 자동화 옹호하기 (3편)