CFO에게 자동화를 옹호하는 방법(2부)

이것은 3부작 시리즈의 두 번째 기사입니다. 이 시리즈는 CFO(최고재무책임자)에게 전사적 기능으로서 자동화를 옹호할 기업 리더를 위한 안내서입니다. 시리즈의 첫 번째 부분은 청중을 이해하고 예산을 요청하는 가장 중요한 프레젠테이션을 준비하는 것이었습니다.

이 기사에서는 대화를 구성하는 방법에 대해 자세히 알아볼 것입니다. CFO와의 자동화에 대해 설명합니다.

변화에 대한 비즈니스 사례를 제시함으로써 CFO와 대화를 시작할 수 있을 것입니다. 이 시리즈의 1부에서 자세히 설명된 "왜, 왜 지금, 왜 이것이" 질문을 다룰 것입니다.

다음으로 일반적인 지혜는 다음과 같은 중요한 지원 세부정보를 설명하는 것입니다. 

1. 실행 – 기술 구현 및 지원 방법과 관련된 프로그램 세부 정보

2. 가치 실현 - 몇 년 동안 제공되는 가치 수준에 대한 재정적 세부 정보

제 경험에 따르면 이 경로를 따라가는 즉시 CFO는 다음과 같은 훌륭한 질문을 하기 시작할 것입니다.

• 조직은 자동화가 약속한 가치를 제공할 준비가 얼마나 빨리 됩니까?

• 주어진 경쟁 우선 순위와 리소스 제약 조건에 대해 우리(조직)가 실행할 수 있다고 얼마나 확신합니까?

• 이 기능을 '제고'한 다음 장기적으로(세계 최고 수준에 필요한 수준에서) 지원하는 데 시간과 리소스가 얼마나 들까요?

이러한 각 질문을 뒷받침하는 우려 ​​사항은 무엇입니까? 답은 위험입니다. .

CFO의 마음속에 있는 어떤 것도 특히 전염병 동안 위험을 관리하는 것보다 더 시급하고 명확한 것은 없습니다. CFO는 현금을 보존하고 직원을 안전하게 보호하며 자본 수익을 제공해야 합니다. 또한 공급망을 보호하고 비즈니스 연속성을 위한 인프라를 강화하면서 이 모든 작업을 수행해야 합니다. CFO가 위험을 관리하는 방법은 조직의 이사회, 투자자, 그리고 확실히 사업부 리더에게 중요합니다.

이것은 직관적이지 않을 수 있지만 변경에 대한 높은 수준의 비즈니스 사례(이 시리즈의 1부 주제)를 만든 후에는 실행 및 가치 실현에 대한 세부 정보를 파헤치고 싶은 충동을 억제하십시오. 어렵다는 것을 알고 있지만, 이는 컨설턴트와 함께 열심히 일한 구현 계획에 대한 Gantt 차트를 보류한다는 것을 의미합니다.

네, 5년 동안의 비용과 이익을 양의 순 현재 가치로 집계한 아름다운 현금 흐름표도 조금 기다려야 할 수도 있습니다.

위험 완화 전략을 사전에 해결하는 데 도움이 되는 것이 좋습니다.

위험을 인정하려면 어느 정도 확신이 필요하지만 중요한 결과가 있습니다. CFO의 투자를 보호하는 것이 프레젠테이션의 핵심이라는 사실을 알게 되면 조직 내 다른 사람들과 다른 방식으로 대화를 나누게 됩니다.

분명히 성공적인 자동화 프로그램은 CFO에게 한 번만 프레젠테이션한 결과가 아닙니다. 그러나 자동화가 성과 관리 및 인력 관리에 미치는 영향에 대한 결정을 내리기 위한 강제 기능으로 사용될 수 있습니다.

하지만 이 대화를 어떻게 구성합니까? 걱정하지 마세요. 이 기사에서는 제가 '정렬의 4가지 초석'이라고 부르는 비밀 무기를 제공합니다.

아래 스토리보드 다이어그램에서 볼 수 있듯이 초석 1과 2는 성과 관리, 즉 전략을 실행에 연결하는 것을 나타냅니다. 초석 3과 4는 인력 관리(및 광범위한 채택의 핵심)를 나타냅니다.

전략 조정

CFO와 나머지 경영진이 모여 기업 전략에 대한 합의를 도출하고 어려운 시장 문제를 해결하며 3~5개년 재무 계획을 수립하는 가상의 연례 관리 후퇴를 상상해 보십시오. 이 기업 전략 프로세스는 일반적으로 별개의 사업부 수준 계획 프로세스를 진행하고 실행합니다.

내가 성공적인 자동화 리더와 이야기할 때 그들은 자동화를 전략에 연결하기 위해 이 기회의 창을 활용하는 것이 중요하다고 말합니다. 기업 및 사업부의 전략적 논의는 모두 예산 할당을 결정하고 기업 문화를 형성하며 조직 전체의 행동을 주도할 것입니다.

자동화 프로그램은 기업의 전략적 목표와 일치할 때 더 많은 자금 할당을 받습니다.

자금 조달 외에도 정렬은 IT 및 비즈니스 팀 모두의 우선 순위 지정 및 채택을 보장하는 데 도움이 됩니다. 사람들이 자동화 수용의 핵심 결과를 이해한다면 문화적 수용에도 도움이 될 수 있습니다. 전략에 대한 이러한 명백한 링크는 자동화 프로그램이 IT 프로젝트로만 간주되는 CFO의 위험을 완화하기 때문에 핵심입니다.

CFO는 이러한 전략적 계획 및 예산 책정 세션을 사용하여 조직 전체에 운영상의 엄격함과 책임감을 고취시킵니다. 많은 기업에서 자동화 프로그램은 전략과의 관련성과 기업 가치에 부합하는 훈련된 접근 방식으로 인해 번창하고 있습니다.

저는 최근에 Applied Materials의 재무 담당 부사장(VP)인 Junaid Ahmed와 함께 패널 토론을 진행했는데 그가 가장 좋다고 말했습니다.

"새로운 이야기를 만들지 마세요."

아래 비디오에서 Ahmed는 자동화 프로그램이 "매우 가시적인 방식으로 기업 목표와 직접적인 상관관계"를 갖는 방법을 전달하는 것의 중요성을 강조합니다.

값 정렬

수년에 걸쳐 저는 이러한 연례 관리 피정 중 몇 곳에서 연설을 하도록 초대받은 것을 겸허히 여겼습니다. 한 번은 C-suite를 위한 워크숍을 만들고 저명한 Harvard Business School 교수이자 Balanced Scorecard의 공동 작성자인 Dr. Robert Kaplan을 초청 연사로 참여하도록 설득할 수 있었기 때문에 저에게 눈에 띄는 적이 있습니다.

균형 성과 기록표는 전략 구현을 관리하는 한 가지 방법입니다. Balanced Scorecard는 경영진이 전략 계획을 4가지 관점에 따라 특정 조치 및 이니셔티브로 변환하도록 도전합니다.

• 재정

• 고객

• 내부 프로세스

• 배움과 성장

회사에서 이 방법론을 사용하든 다른 방법을 사용하든 CFO 프레젠테이션에는 특정 조치 및 이니셔티브에 영향을 미치는 RPA(로봇 프로세스 자동화)에 대한 수요 계획이 포함되어야 합니다. 자동화 프로그램에 대한 비전을 전달하는 효과적인 방법은 전략 계획에 영향을 미치는 재무 및 비재무 핵심 성과 지표(KPI)에 맞추는 것입니다.

RPA가 가장 영향력 있는 전략적 목표에 어떻게 부합하는지에 대한 가시성을 제공하여 CFO의 위험을 낮춥니다. 아래 표는 이를 수행하는 방법의 예를 제공합니다. KPI 식별은 RPA 프로그램에 대한 자격 증명을 설정하고 자동화가 제공하는 데 도움이 되는 비즈니스 결과에 대한 방향 지침을 제공합니다.

더 나은 보기를 원하십니까? 이 이미지의 더 큰 버전을 보십시오.

문화 연계

정렬의 세 번째 초석은 초점을 사람으로 돌립니다. 경영진 리더십 팀의 일원인 CFO는 종종 자동화가 사람들의 삶을 개선하고 성취를 가속화하는 방법을 알고 싶어합니다. 전설적인 경영 컨설턴트이자 작가인 Peter Drucker는 "문화는 전략을 아침으로 먹는다"고 말했습니다.

전략은 C-suite가 관리하는 반면, 문화는 사업부 리더와 일선 직원이 함께 일하면서 배양됩니다. RPA가 문화에 맞춰지면 직원이 자동화 도입을 거부할 위험이 줄어듭니다.

예를 들어 '학습 문화'에서 리더는 혁신을 강조하고 직원은 문제를 해결하기 위한 창의적인 방법을 모색하도록 권장합니다.

직원 교육 및 개발을 핵심 가치로 하는 어플라이드 머티어리얼즈가 그 한 예입니다. 그들은 "혁신은 학습에서 시작된다"고 믿고 RPA를 직원의 기술을 향상시키고 거래 작업보다 분석 작업에 더 많은 시간을 할애하는 중요한 도구로 생각합니다. 아래 비디오에서 Applied Materials의 재무 담당 부사장인 Ahmed는 직원의 시간에 "자동화를 통해 대역폭을 확보할 수 있습니다"라고 말했습니다.

조직 정렬

일부 조직에서는 엔터프라이즈 KPI를 설정한 다음 RPA를 사소한 작업 자동화로 격하하거나 더 나쁜 것은 KPI에 의미 있는 영향을 미치지 않는 개념 증명(PoC)으로 자동화 사용을 제한합니다. 한편 경쟁자들은 재무, 인사(HR), IT 등의 디지털 비즈니스 운영을 전사적으로 전례 없는 속도로 확장하는 방법을 배우고 있습니다.

여러 부서와 이해 관계자를 조정하는 것은 중단되는 자동화 프로그램과 연례 보고서에서 주요 경쟁 차별화 요소로 인용되는 자동화 프로그램의 차이입니다.

최소한 CFO와 CIO(최고 정보 책임자) 조직은 신뢰할 수 있고 예측 가능한 자동화 기능을 구축하기 위해 협력해야 합니다. CFO와 CIO는 다음을 통해 조직을 조정할 수 있습니다.

1. 거버넌스 및 통제

2. 인프라 및 RPA 개발 모델

3. 자금 조달 모델 및 후원

자동화 프로그램이 확장됨에 따라 위험의 인적 측면을 관리하려면 훨씬 더 광범위한 조직적 조정이 필요합니다. 거버넌스 통제 및 감독 구조는 이야기의 일부일 뿐입니다.

자동화 기회의 파이프라인을 유지하고 수요를 육성하려면 경영진이 각 사업부의 자동화 목표에 동의하도록 조정해야 합니다. 이것은 작은 일이 아닙니다.

이상적으로, 자동화 목표에 대한 경영진의 합의는 각 사업부의 자동화 잠재력과 필요한 투자에 대한 합의를 구축하는 각 사업부 리더와의 정보에 입각한 공개 대화를 통해 이루어집니다. 그러나 때로는 보다 적극적인 하향식 접근 방식이 필요합니다.

첫 번째 접근 방식은 사업부 리더가 프로세스가 수동인 이유를 변호하도록 하는 것입니다. 이것은 "왜 자동화하는가?"에서 대화를 전환합니다. "왜 자동화하지 않습니까?"의 기본값으로 설정합니다.

두 번째 접근 방식은 각 사업부를 감사하고 CFO와 CIO에게 보고하는 중앙 집중식 자동화 식별 및 평가 팀입니다. 조직 변경 관리가 성공하려면 이 두 가지 모두 조직의 문화와 일치해야 합니다.

자동화할 시간입니다

우리가 이야기하지 않은 한 가지 위험이 있습니다. 바로 아무것도 하지 않는 위험입니다. 예를 들어, APQC에서 발표한 연구에 따르면 재무 기능 비용은 동급 최강의 경우 0.56%에서 최하위 기업의 경우 수익의 1.6%까지 다양합니다. 이 메트릭을 낮추는 것은 운영 효율성에 대한 강력한 프록시입니다. 수익의 일정 비율로 재정에 지출하는 비용이 적다면 프로세스가 최적화되고 자동화되었을 가능성이 큽니다.

다른 사업부에 대한 외부 벤치마크도 CFO에게 제공할 수 있습니다. 벤치마크는 자동화하지 않을 위험이 동급 최고의 경쟁자에게 우위를 잃는 것을 의미한다는 것을 보여주는 데 도움이 될 수 있습니다.

모든 기술 및 비즈니스 프로그램에는 위험이 있습니다. 위험을 인식하고 정렬의 4가지 초석을 사용하여 사전에 위험에 대처함으로써 CFO의 "얼마나 빨리", "얼마나 확실하게", "얼마나" 질문에 답할 준비가 될 것입니다. 이러한 조정 결정에서 합의점을 찾으면 이미 CFO의 투자를 보호할 수 있습니다.

여기 좋은 소식이 있습니다. 조정에 대한 입증된 전략이 있습니다. 자동화 운영 모델은 이러한 조정 결정을 통해 작업할 수 있는 간단한 프레임워크를 제공합니다.

조직을 조정하려면 교육이 필요합니다. 인사(HR), IT 및 재무의 프로세스 소유자는 자동화가 부서에 어떤 영향을 미칠 수 있는지 배워야 합니다. It's Time to Automate Virtual Summit은 비즈니스 단위 전반에 걸쳐 동료들과 관련된 자동화 아이디어를 공유할 수 있는 좋은 기회입니다.

프로그램이 조직의 다양한 수준에서 다양한 유형의 가치를 제공하도록 자동화 프로그램을 실행하는 방법을 배우려면 이 시리즈의 마지막 기사를 읽으십시오. 3부를 마치면 "변화를 위한 사례 만들기"부터 "가치 실현"까지 CFO와의 회의를 위한 의제를 작성하기 위한 많은 도구를 갖게 될 것입니다.

다음 읽기: CFO에게 자동화를 옹호하는 방법(3부)