CFO에게 자동화를 옹호하는 방법(1부)

CFO(최고재무책임자)와 30분 동안 자동화 기술에 대한 비즈니스 사례를 발표한다고 상상해 보십시오. 투자 금액은 수백만 달러일 것입니다. 당신은 숙제를 다했고 조직 내에서 폭넓은 지원을 받았습니다. 당신의 사고방식은 당신이 IT 프로젝트를 옹호하는 것이 아니라 IT 구성요소가 있는 비즈니스 혁신을 옹호하고 있다는 것입니다.

회의 전에 인식을 제고하기 위해 귀하는 자동화된 프로세스가 "생산성의 주요 동인"이 되고 있음을 보여주는 동료 회사의 외부 벤치마크와 McKinsey Digital 보고서를 CFO에게 제공했습니다.

하지만 그러한 상황에서 발표자가 되는 것이 겁이 날 수 있다는 점을 증명할 수 있습니다. 사실, CFO와 같은 재정적 전문성은 없지만 기술 투자를 특정 재정적 결과로 전환해야 합니다.

이 기사는 조직 내 자동화에 대한 투자를 옹호하는 사람들을 돕는 것을 목표로 하는 3부작 시리즈의 첫 번째 기사입니다. 1부(이 기사)에서는 CFO를 참여시키는 방법과 시기에 중점을 둘 것입니다.

CFO 참여 방법

1단계 CFO와 함께 자동화를 옹호하는 것은 청중을 파악하는 것입니다. . CFO가 투자 결정을 내릴 때 어떤 관점으로 바라보는지 이해하는 것이 중요합니다. 이를 더 잘 이해하기 위해 저는 최근 UiPath CFO Ashim Gupta와 이야기를 나누며 그의 관점을 얻었습니다.

아래 동영상에서 그는 CFO의 다양한 배경이 결정 기준에 어떤 영향을 미치는지 설명합니다.

• 통제 또는 회계 배경에서 온 사람들은 프로그램과 관련된 거버넌스 및 위험에 대해 생각하는 경향이 있습니다.

• 회사의 운영 측면에서 온 사람들은 프로그램을 통해 보다 광범위한 비즈니스로 효율성을 높이는 방법에 대해 생각할 것입니다.

• 재무 계획 및 분석(FP&A) 순위에서 나온 사람들은 가정에 사용된 데이터를 검사하고 투자 수익률(ROI) 모델의 변수를 압력 테스트하기를 원할 것입니다.

CFO의 배경에 관계없이 모든 CFO는 수익 증가, 비용 억제 및 위험에 대해 우려하고 있습니다. CFO를 참여시킬 때 이러한 용어로 자동화 투자를 구성하는 것이 좋습니다.

CFO를 참여시켜야 하는 경우

자동화는 전사적 기능입니다. CFO가 유일한 의사결정자가 되는 경우는 거의 없습니다. 이러한 결정의 무게를 감안할 때 투자에 상당한 영향을 미치는 사람이 12명 이상인 경우가 많습니다.

저는 고객이 CFO와 협력할 때 일반적으로 거치는 세 단계를 관찰했습니다(아래 다이어그램 참조). 그것은 인식을 제고한 다음 합의를 얻기 위해 비즈니스 및 IT의 많은 사람들이 프로그램에 대한 지원을 조정하는 것으로 시작합니다.

CFO는 먼저 연간 예산 책정 프로세스에 자동화를 포함하여 프로그램에 전념합니다. 이후 비즈니스 및 IT 이해 관계자가 주도하는 평가를 거쳐 CFO 또는 구매 위원회에서 투자 자금을 해제하기로 결정합니다.

출처:UiPath

결정을 내리기 위한 각 단계의 프로세스를 안내함으로써 이 자동화 여정에 개인적으로 가져오는 가치를 과소평가하지 마십시오.

당신은 존재하지 않는 예산을 만들 수 있는 능력 때문에 프로젝트 매니아 팀에 의해 선택되었을 가능성이 있기 때문에 내가 "모빌라이저"라고 부르는 것입니다. 따라서 3단계를 나타내는 각 질문을 통해 이 프로젝트를 위해 당신보다 더 나은 사람은 누구입니까(아래에서 자세히 설명)?

• 왜요? 다른 일을 하는 경우는 변경하지 않는 재정적 비용에서 시작됩니다. CFO와 자동화의 이점에 대해 논의할 준비를 하려면 Microsoft Excel에서만 이 질문에 답하십시오. 스프레드시트를 사용하여 숫자를 통해 "자동화 전과 후" 개선에 대한 이야기를 전합니다. 현상 유지가 충분하지 않은 이유를 설명하는 것은 설문 조사 및 NPS(순 프로모터 점수)에 표시될 고객 및 직원 경험 수치에 근거할 수도 있습니다.

• 왜 지금? 위의 다이어그램에서 알 수 있듯이 2단계는 CFO의 결정에 가장 큰 영향을 미치는 단계입니다. 지금 고려해야 할 자동화 프로그램이 시급하다고 주장하는 정도에 따라 경영진 후원을 확보하고 자동화 프로그램이 보다 광범위한 전략에 맞춰지도록 하며 예산의 항목을 확보할 수 있습니다.

• 왜? 동일한 자원을 놓고 경쟁하고 동일한 비즈니스 사례를 만드는 다른 프로젝트가 이미 진행 중일 가능성이 높습니다. CFO 지원을 잃는 확실한 방법은 자동화에 대한 투자 후 미래 상태를 불투명하게 보는 것입니다. CFO는 예상되는 비즈니스 결과(일반적으로 수익, 비용 및/또는 위험으로 표현됨)와 이것이 경쟁 프로젝트보다 우선 순위가 높아야 하는 이유에 대한 명확한 그림을 원합니다.

가치의 3가지 지평을 위한 목표

로봇 프로세스 자동화(RPA)의 일반적인 함정은 몇 가지 선택 프로세스에서 빠른 ROI를 계산할 수 있다고 생각하는 것입니다. 이는 모든 자동화가 ROI를 정당화해야 하는 프로세스별 자금 조달 방식으로 이어집니다. 나는 이 접근 방식이 이해 관계자의 광범위한 배열과 연결되지 않은 프로젝트의 혼란스러운 구색으로 빠르게 악화되는 것을 보았습니다. 결과적으로 RPA 프로그램은 중단되거나 더 심하게는 완전히 실패합니다.

RPA 프로그램 자금 조달 방식은 혁신 속도에 영향을 미칩니다.

회사 내에서 성공적인 모빌라이저가 처음부터 모든 직원을 위한 디지털 보조 소프트웨어 로봇의 "북쪽 별" 비전을 설정하는 것을 봅니다. 다음으로, CFO가 '대형'을 결정하고 자원을 적극적으로 활용하거나 각 투자 수준을 보다 보수적으로 처리할 수 있도록 이러한 야망과 관련된 가치의 이정표가 포함된 로드맵을 제공합니다.

RPA의 혜택을 받을 이해 관계자의 이름을 지정하여 CFO에게 혁신의 세 가지 지평을 설명하는 것이 좋습니다. 각 이해 관계자 그룹에 도달하고 RPA가 해당 수준에서 가치를 제공하면 프로그램은 다음 지평을 목표로 할 수 있습니다.

가장 야심찬 기업은 다음과 같이 조직이 처음부터 '크게 성장'하도록 이 순서대로 시작합니다.

• 글로벌 프로세스 소유자 여러 부서, 사업부 및 지역에 걸쳐 있는 복잡한 프로세스에 대한 품질 및 규정 준수를 개선합니다. 이것은 주문을 현금화하는 주문 관리와 같은 종단 간 프로세스의 한 부분에서 시작할 수 있습니다. 그러나 시작점의 상류와 하류로 빠르게 이동합니다.

• 공유 서비스 소유자 대용량 트랜잭션 처리량의 효율성을 개선합니다. 여기에는 이전에 비즈니스 프로세스 아웃소싱 계약에 있었던 프로세스 자동화가 포함될 수 있습니다.

• 사업부 리더 부서 내 전체 기능을 자동화하고 디지털 비서로 모든 직원의 생산성을 높입니다.

이러한 야망은 운영 위원회를 구성하는 자동화 운영 모델에 의해 지원됩니다. 운영 위원회는 비즈니스 리더가 각 영역에서 약속한 ROI를 달성할 수 있도록 CFO의 투자를 보호하는 거버넌스를 제공합니다.

이 시리즈의 2부에서는 자동화의 가치를 제시할 때 CFO가 생각하게 될 세 가지 질문에 대해 자세히 설명합니다. 얼마나 빨리 그 값을 얻을 수 있습니까? 얼마나 확실합니까 우리는 이 가치를 달성할 수 있으며 얼마나 비용이 들까요? 조직 내 자동화의 전체 잠재력과 그 잠재력을 달성하기 위한 실질적인 로드맵을 설명하는 확실한 방법을 찾고 있다면 이 책을 읽고 싶을 것입니다.

다음 읽기 :CFO에게 자동화를 옹호하는 방법(2부)