CFO에게 자동화 투자 설득하기: 전략적 가이드 (1편)

최고재무책임자(CFO)와 30분 동안 자동화 기술에 대한 비즈니스 케이스를 발표한다고 상상해 보세요. 투자는 수백만 달러 규모입니다. 숙제를 다 했고 조직 내 폭넓은 지지도 확보했습니다. 여러분의 마인드셋은 IT 프로젝트를 옹호하는 것이 아니라, IT 요소를 포함한 비즈니스 트랜스포메이션을 옹호하는 것입니다.

미팅 전 인식을 제고하기 위해 동료 기업들의 외부 벤치마크와 McKinsey Digital 보고서를 CFO에게 제공해 자동화된 프로세스가 "생산성의 주요 동인"이 되고 있음을 보여주었습니다.

여전히 그런 상황에서 발표자가 되는 건 위압적일 수 있음을 인정합니다. 솔직히 여러분은 CFO만큼의 재무 전문성이 없지만, 기술 투자를 구체적 재무 결과로 변환해야 합니다.

이 기사는 조직 내 자동화 투자를 옹호하는 사람들을 돕기 위한 3부작 시리즈의 첫 번째입니다. 1편(이 글)은 CFO와 어떻게, 언제 소통할지에 초점을 맞춥니다.

CFO와 소통하는 방법

1단계는 CFO에게 자동화를 옹호할 때 청중을 아는 것입니다. CFO가 투자 결정을 내릴 때 어떤 렌즈로 보는지 이해하는 게 중요합니다. 이를 더 잘 이해하기 위해 최근 UiPath CFO Ashim Gupta와 대화해 그의 관점을 들었습니다.

아래 영상에서 그는 CFO의 서로 다른 백그라운드가 의사결정 기준에 어떻게 영향을 미치는지 설명합니다:

• 컨트롤러십이나 회계 배경 출신: 프로그램 관련 거버넌스와 리스크 중심으로 생각

• 회사 운영 쪽 출신: 프로그램으로 더 넓은 비즈니스에 효율성을 어떻게 불어넣을지 생각

• 재무 기획 및 분석(FP&A) 출신: ROI 모델에 쓰인 데이터의 가정을 검토하고 변수를 압박 테스트함

CFO 배경에 관계없이 모든 CFO는 매출 성장, 비용 억제, 리스크를 걱정합니다. CFO와 소통할 때 자동화 투자를 이 세 가지 관점에서 프레임하는 것이 좋습니다.

CFO와 소통할 타이밍

자동화는 전사적 역량입니다. CFO가 유일한 의사결정자인 경우는 드뭅니다. 이런 결정의 무게를 고려하면 종종 10여 명 이상의 상당한 영향력을 가진 사람들이 투자에 관여합니다.

고객들이 일반적으로 CFO와 소통할 때 거치는 세 단계를 관찰했습니다(아래 다이어그램 참조). 인지도 제고로 시작해 비즈니스와 IT 전반의 많은 사람 지지를 오케스트레이션해 합의를 얻는 과정입니다.

CFO는 자동화를 연간 예산 편성 과정에 포함시켜 프로그램에 처음 커밋합니다. 이후 비즈니스와 IT 이해관계자가 주도하는 평가를 거쳐 CFO나 구매 위원회가 투자 자금 집행을 결정합니다.

출처: UiPath

각 단계를 거쳐 결정에 이르는 과정을 여러분이 직접 셰퍼딩(이끌어감)함으로써 이 자동화 여정에 개인적으로 기여하는 가치를 과소평가하지 마세요.

여러분은 프로젝트 애호가 팀에 의해 "예산이 없는 곳에 예산을 만드는 능력"으로 선택되었을 가능성이 높습니다. 그런 여러분이야말로 세 단계를 표시하는 각 질문(아래에서 자세히 설명)을 통해 이 프로젝트를 위해 싸울 최적임자입니다.

• 왜 무엇인가(Why anything)? 변화의 케이스는 현상 유지의 재무적 비용에서 시작합니다. CFO와 자동화 혜택을 논의할 준비를 위해 이 질문에 Microsoft Excel로만 답해보세요. 스프레드시트로 "자동화 전 vs 후" 개선 스토리를 숫자로 전달하세요. 현상 유지가 충분하지 않은 이유를 고객·직원 경험 수치(설문조사, NPS 등)로 뒷받침할 수도 있습니다.

• 왜 지금인가(Why now)? 위 다이어그램에서 2단계가 CFO 결정에 가장 큰 영향을 미칠 수 있는 단계입니다. 자동화 프로그램이 지금 고려해야 할 긴급한 사안임을 얼마나 잘 주장하느냐에 따라 임원 스폰서십 확보, 자동화 프로그램이 광범위한 전략과 정렬, 예산 항목 확보가 결정됩니다.

• 왜 이 것인가(Why this)? 같은 자원을 놓고 경쟁하며 같은 비즈니스 케이스를 만드는 다른 프로젝트들이 이미 진행 중일 확률이 높습니다. 자동화 투자 후 미래 상태에 대한 불투명한 뷰를 가진 것은 CFO 지지를 잃는 지름길입니다. CFO는 투영된 비즈니스 결과(보통 매출, 비용, 리스크로 표현)와 이것이 경쟁 프로젝트보다 우선되어야 하는 이유를 명확히 원합니다.

세 가지 가치 지평(Three Horizons of Value) 목표로 하기

RPA에서 흔한 함정은 몇 개 선별된 프로세스로 빠른 ROI를 계산할 수 있다고 생각하는 것입니다. 이는 모든 자동화가 ROI를 정당화해야 하는 프로세스 단위 펀딩 접근으로 이어집니다. 이 접근이 빠르게 혼란스러운 단절된 프로젝트 모음과 다양한 이해관계자로 악화돼 RPA 프로그램이 정체되거나 심하면 완전히 실패하는 것을 목격했습니다.

RPA 프로그램이 어떻게 펀딩되는지가 혁신 속도에 영향을 줍니다.

성공적인 기업 내 동원가(Mobilizer)들은 처음부터 '모든 직원에게 디지털 어시스턴트 소프트웨어 로봇 한 대씩'이라는 '북극성' 비전을 설정합니다. 다음, 이 야망과 연관된 가치 마일스톤 로드맵을 제공해 CFO가 '과감하게 크게 가기'로 결정해 공격적으로 리소스를 투입하거나, 각 투자 단계를 더 보수적으로 진행할지 선택하게 합니다.

세 가지 혁신 지평을 CFO에게 설명할 것을 권장합니다. 각 지평에 도달할 이해관계자 그룹을 명명해 RPA가 그 수준에서 가치를 전달하면 프로그램이 다음 지평을 목표로 할 수 있게 합니다.

가장 야심 찬 기업들은 다음 순서로 시작해 조직이 처음부터 '크게 가도록' 강제합니다:

• 글로벌 프로세스 오너 여러 부서, 사업부, 지역에 걸친 복잡한 프로세스의 품질과 컴플라이언스 개선. 이는 엔드투엔드 프로세스의 한 부분(예: 오더투캐시 내 주문 관리)에서 시작할 수 있지만 빠르게 업스트림과 다운스트림으로 확장됩니다.

• 공유 서비스 오너 대량 트랜잭션의 처리량 효율 개선. 과거 비즈니스 프로세스 아웃소싱이었던 프로세스 자동화 포함 가능.

• 사업부 리더 부서 내 전체 기능 자동화와 디지털 어시스턴트로 모든 직원의 생산성 향상.

이 야망들은 자동화 운영 모델에 의해 지원되며, 이는 운영위원회를 수립합니다. 운영위원회는 CFO 투자를 보호하기 위해 거버넌스를 제공해 비즈니스 리더들이 각 지평에서 약속된 ROI를 달성하도록 합니다.

이 시리즈 2편에서는 CFO가 자동화 가치를 프레젠테이션할 때 마음에 품게 될 세 질문, 얼마나 빨리 가치를 얻을 수 있는지, 얼마나 확실한지, 얼마나 드는지에 대해 더 깊이 다룹니다. 조직 내 자동화의 완전한 잠재력과 이를 달성할 구체적 로드맵을 설명하는 확실한 방법을 찾고 있다면 꼭 읽어보세요.

다음 읽기: CFO에게 자동화 옹호하기 (2편)