완전 자동화 달성: 자동화 운영 모델 확장과 개인화 (3편)

편집자 주: 이는 3부작 시리즈의 세 번째 기사입니다. 시리즈 시작은 자동화 운영 모델의 이점 (1편)을 읽으세요.

3부(이 글)에서는 자동화가 임계점을 넘어 모든 직원에게 급속히 퍼지는 핵심 티핑 포인트(Tipping Point)를 다룹니다. 그 티핑 포인트는 개인화된 대규모 자동화입니다.

규모 달성이란 자동화 CoE(Center of Excellence)가 다음을 구축하는 것을 의미합니다:

• 여러 부서에 걸친 자동화

• 엔터프라이즈 애플리케이션 전반에 걸친 자동화

• AI(인공지능)와 챗봇 등 다중 기술 활용 자동화

하지만 진정한 돌파구는 모든 직원이 자동화를 사용하고, 만들고, 혜택을 누리게 하는 것입니다.

UiPath는 모든 고객이 조직 내 '모든 사람에게 로봇 한 대'를 제공할 수 있게 하는 것을 비전으로 삼습니다. 모든 사람에게 로봇 한 대는 전 직원이 소프트웨어 로봇으로 일상 업무를 지원받아 더 스마트하게 일하게 합니다.

자동화의 완전한 잠재력에 도달하려면 세 가지 차원이 동시에 작동해야 합니다:

1. 리더십이 자동화 타겟을 만들어 실행을 주도

2. 거대한 가치를 이끄는 복잡한 자동화를 만들 수 있는 CoE

3. 모든 데스크톱에 디지털 어시스턴트로서 소프트웨어 로봇을 배치해 대중적 도입 촉진

자동화 운영 모델은 이 세 가지를 동시에 실행하는 구조화된 계획입니다. 아래 그림에 표시된 여섯 가지 프로그램 요소 전반에서 리더십, CoE, 사업부 간 정렬을 만듭니다.

출처: UiPath

자동화 운영 모델 없이 프로그램은 혼란스러운 프로젝트 리스트로 해체될 수 있습니다. 전술적, 프로젝트 기반 자동화 접근은 필연적으로 '달기 쉬운 열매' 유스케이스로 몰리게 됩니다. 이는 RPA 확장을 막는 흔한 함정 중 하나입니다. 이런 상황에서 제가 가장 자주 목격한 것은 자동화 프로그램이 더 넓은 회사 목표가 아닌 중간 관리자 선호에 거의 전적으로 의존한다는 것입니다.

프로그램 타겟과 실행 계획

규모 있게 자동화를 운영하는 고객들에게 성공 비결을 물으면 공통 패턴이 나옵니다:

1. 첫째, 임원 비전 수립과 계획으로 시작

2. 다음, 각 사업부 리더가 비즈니스 결과에 커밋하며 정렬

3. 마지막, 각 사업부 직원들이 연간 목표 달성을 위한 아이디어 창출

예를 들어, 최근 UiPath 고객사 CFO와 대화에 참여했는데 그는 매력적인 미래 비전으로 팀에 자동화 도입을 고무했습니다. 누구나 즉시 이해할 수 있는 비전이었습니다. 그는 자동화에 대한 직원 미팅을 열기 위해 몇 분을 요청했습니다. 15분도 안 되어 임원은 자동화가 회사의 다음에 미칠 영향을 전달했습니다:

• 재무 성과

• 경쟁적 포지션

• 직원 업스킬링

또한 자동화가 향후 5년간 기술 트렌드와 정렬돼 고객 경험을 향상시킬 것임을 설명했습니다.

미팅 후 그의 오프닝을 칭찬했습니다. 감사하면서도 그는 훌륭한 비전만으로는 팀의 자동화 활용 정렬이 부족함을 바로 지적했습니다.

그는 훌륭한 비전을 가진 회사들이 오늘날의 급변하는 비즈니스 환경에서 경쟁사들에게 종종 밀린다고 상기시켰습니다. 비전 운영화란 외부 자동화 잠재력 벤치마크를 사용해 사업부별 구체적 재무 타겟을 만드는 것을 의미한다고 강조했습니다.

CFO는 연간 자동화 목표를 사업부별로 설정한 후, 각 사업부 리더가 이를 부서나 기능 영역별로 분해할 것을 기대한다고 했습니다. 연간 예산 주기를 사용해 이 타겟을 달성하는 데 필요한 리소스를 계획해야 합니다.

가상 예시를 들어보죠. 기업 차원 목표가 1년 내 운영비 2억 5천만 달러 절감입니다. 각 사업부가 그 목표에 기여해야 하고 이는 각 사업부 내 부서로 전이됩니다. 아래 다이어그램 예시에서 첫 번째 부서는 운영비 절감에 1천만 달러 타겟을 기여합니다(다이어그램 1단계 참조).

위 이미지를 클릭하면 확대 버전을 볼 수 있습니다.

해당 부서 직원들은 UiPath Automation Hub를 통해 부서 목표 달성을 위한 자동화 아이디어를 제출할 수 있습니다. UiPath Automation Hub는 조직의 자동화 파이프라인 수집과 관리를 용이하게 합니다(다이어그램 2단계 강조). 이는 변화 관리에 중요합니다: 직원들이 미래 창조에 발언권이 없으면 미래 비전에 진심으로 동참하지 않는 경우가 많습니다.

이제 비밀 소스: CoE가 각 부서 내에 '전달 팩토리(Delivery Factory)'를 구축합니다. 전달 팩토리(위 다이어그램 3단계)는 조직 목표에 따라 확장·축소 가능합니다. 조직이 타겟 비즈니스 결과를 달성해야 하는 긴급성도 반영할 수 있습니다. 팩토리는 다음으로 인력 구성 가능:

• 사업부에 공유 서비스로 제공되는 CoE 리소스

• 수요에 따라 고용된 외부 컨설턴트

• 사업부 내 직접 고용된 풀타임 개발자

• 자신 팀을 위해 자동화를 만드는 시민 개발자(본업 병행)

가치가 생산되는 곳이기에 '팩토리'라 부릅니다. 이는 부서 비즈니스 결과를 이끄는 데 도움이 됩니다. 예시에서 전달 팩토리가 연간 1천만 달러 절감에 기여한다고 가정해 봅시다. 자동화를 주로 사업부 내부에서 전달하고 지원함으로써(다이어그램 4단계), 사업부는 CoE 거버넌스 하에 자신의 운명을 통제하고 자기 페이스로 움직일 수 있습니다.

가치 측정

리더십이 사업부별 재무 타겟 설정. 확인.

소프트웨어 봇에서 데이터 읽어오는 애널리틱스가 자동으로 임원 대시보드에 흘러들어가 타겟 달성 진척도 표시. 확인.

각 부서 직원들이 자동화로 부서 목표 달성 위해 가치 전달. 확인.

위 다이어그램 5단계에서 표준 운영·재무 지표 세트로 자동화 실현 가치를 측정합니다. 리더들이 표준 지표를 선택할 때 '하드 코스트 세이빙(Hard Cost Savings)'이 전체 이야기를 다 하는지 결정해야 합니다. 우리 예시에서 운영비 2억 5천만 달러 절감이 하드 코스트 세이빙입니다.

임원들은 즉시 정량화 가능해 하드 코스트 세이빙을 좋아합니다. 하지만 가장 실질적인 가치 부분은 종종 정량화하기 어렵습니다(비용 회피, 직원 로열티, 리스크 감소 등). 그 가치를 발굴하고 정량화하는 것이 자동화 프로그램을 디지털 트랜스포메이션의 핵심 기둥으로 격상시킵니다.

임원들이 자동화 가치 측정을 다음과 같이 제시하는 것을 보았습니다:

• 비용 회피(Cost Avoidance): 완전 확장된 자동화 역량으로 매출이 늘면 인력 증가를 더 느린 속도로 할 수 있습니다.

• 직원 로열티(Employee Loyalty): 직원들이 RPA로 반복적, 규칙 기반 업무를 벗으면 더 의미 있는 일에 시간을 쓸 수 있습니다. 소프트웨어 로봇은 직원 웰니스 프로그램이나 무료 육아 지원 같은 사기 진작 활동과 같습니다. 이 모두 이직·채용 비용 절감으로 알려져 있습니다.

• 리스크 감소(Risk Reduction): RPA로 감사인이 훨씬 높은 수준에서 운영하고 감사 품질이 향상됩니다. 감사인 판단이 필요 없는 작업 자동화로 감사인이 예외에 집중해 리스크를 줄이게 됩니다. 소프트웨어 봇은 비즈니스 프로세스에서 수행하는 모든 액션의 로그 데이터를 기록하므로 감사인들이 투명성을 좋아합니다.

위 '소프트 코스트' 절감에는 수익과 고객 경험에 긍정적 영향 같은 다른 가치 동인이 포함되지 않습니다. 이는 종종 자동화의 주된 동인이 될 수 있습니다. 제 경험상 임원들은 이런 소프트 코스트 개선과 수익 가치 동인을 보수적으로 정량화해 직접 운영비 절감과 나란히 전달하려 합니다.

추가 사업부 확장

다이어그램 6단계에서 가치 인사이트를 임원 스폰서가 다른 부서 리더들과 공유합니다. 보통 그 부서들도 자체 자동화 프로그램을 구축하려 할 것입니다. CoE가 새 사업부를 지원할 때 자동화 운영 모델은 사업부와 CoE 간 상호작용 모델로, 어떻게 운영하고 자신들만의 전달 팩토리를 구축할지에 대한 합의 역할을 합니다.

후속 부서나 기능 영역 각각에 대해 린스 앤 리피트(Rinse and Repeat). 이것이 제가 글 초반에 말한 티핑 포인트, 즉 자동화가 조직 전체로 급속히 확장되는 지점을 만듭니다.

관련 읽기: 조직 내 RPA 전파 방법

조직 구조

블로그 모든 직원을 자동화 영웅으로 역량 강화하기에서 거대한 영향력 이동이 임박했음을 말했습니다. 그 이동에서 비즈니스 프로세스에 가장 가까운 직원들이 자동화 프로그램에서 점진적으로 더 중심적 역할을 맡게 됩니다:

• 자동화 아이디어 제출

• 작업이나 프로세스 단계 문서화

• 전문 개발자가 만든 데스크톱 소프트웨어 로봇으로 매일 자동화 사용해 운영 효율성 전달

• 자신이나 팀을 위한 단순 작업 자동화 생성(시민 개발자)

사실 일부 혁신 고객들은 CoE가 탑 아이디어와 자동화에 상을 주고 인정하는 방식으로 이 과정을 완전히 게임화했습니다.

조직 구조는 프로그램 성숙도에 따라 중앙화에서 '연합(Federated)'으로 변화합니다. 사업부 내 직원들이 점진적으로 더 많은 역량을 얻으면 중앙 CoE 팀은 개발 전담에서 솔루션 품질, 거버넌스, 통제를 지원하는 것으로 차터를 변경합니다.

예를 들어 별도 IT CoE와 재무 사업부 CoE를 둔 고객이 있습니다. 중앙 CoE로 시작했지만 재무 부서가 더 성숙하고 유능해지면서 시간이 지나 연합 모델로 조직 구조를 변경했습니다. 재무 사업부는 자신의 운명을 통제하는 가치를 보고 직접 직원을 고용하는 데 자금 우선순위를 뒀습니다.

IT CoE는 재무에 통제와 컴플라이언스를 제공하지만, 같은 수준의 인력이 없는 다른 사업부들을 더 실질적으로 지원합니다.

솔루션 품질

CoE에 제출된 모든 자동화 아이디어가 구현 우선순위에 오를 만큼 실질적이진 않습니다. 제출됐지만 자동화되지 않은 아이디어는 미해결 페인 포인트입니다.

위에서 설명한 대로 사업부를 지원하면 이런 페인 포인트를 제거할 수 있습니다. 하지만 모든 경우 CoE는 품질 관리와 보증에 관여합니다. CoE는 표준, 템플릿, 방법론을 조직 나머지 부분에 제공할 책임이 있습니다.

솔루션 품질 확보는 CoE와 비즈니스 결과 달성을 위해 혁신하는 사업부 개별 개발자 간 마찰 영역이 될 수 있습니다. 제가 본 성공적 접근은 CoE가 HR이나 학습 부서와 협력해 개별 학습 계획과 구체적 인증 레벨로 교육을 제공하는 것입니다.

CoE는 UiPath Automation Hub를 통해 공유되는 재사용 가능 컴포넌트 라이브러리를 만들고 싶어 할 것입니다. 이들은 적절한 보안 통제로 애플리케이션 로그인 같은 반복 작업을 수행하는 표준 방법을 제공합니다. 사업부 내 개발자들은 CoE 인증 재사용 컴포넌트를 소비하며 높은 품질의 자동화를 구축할 수 있습니다.

거버넌스와 통제

이 자동화 운영 모델 접근이 사업부에 큰 자율성을 주지만, CoE는 거버넌스와 통제 기능을 제공해야 합니다. 예를 들어 프로덕션 경로에는 코드 품질과 모든 정책·표준 준수를 보장하는 단계별 게이트(Phase Gate)가 포함됩니다.

CoE 통제가 부서 간 상호작용 모델을 만들어 급속 확장을 돕는 두 가지 예:

• 모든 자동화 프로젝트 즉각 가시화로 중복 작업이나 사일로 작업 방지

• 개별 사업부가 만든 고가치 자동화 식별해 공유

• 타인이 사용할 시민 개발자 자동화 품질 검사

이 3부작 시리즈가 보여주듯, 가장 야심 찬 기업들은 자동화 운영 모델을 진정한 디지털 비즈니스 프레임워크로 피봇합니다. 자동화의 광범위한 기회는 보편적일 수 있지만, 실제 전략과 운영 니즈는 한 사업부, 부서, 지역에서 다른 곳과 매우 다를 수 있습니다.

규모 단계에서 자동화는 더 이상 CoE의 RPA 전문가들에 의해 단독으로 주도되지 않습니다. 모든 직원이 자신의 디지털 어시스턴트로 이 혁신들을 활용할 때 성공적으로 규모에 도달한 것입니다. 디지털 어시스턴트는 모든 데스크톱에서 디지털 트랜스포메이션 메커니즘으로 작동하는 유인 로봇입니다.

귀사에서 자동화 운영 모델을 현실화할 준비가 되셨다면, 일주일로 프로그램을 점프스타트하는 것을 추천합니다.

3일간 강사 주도 '자동화 운영 모델 기초' 코스를 시작하세요. 구성요소, 상호작용, 핵심 프로세스에 대한 상세한 이해와 설명, 정의를 제공하고 자동화 투자를 최적화하는 도구를 줍니다. 코스 후 2일간 점프스타트 워크숍으로 참석자들이 새 기술을 실시간으로 자사 고유 니즈에 적용하게 합니다. 자동화 컨설팅 팀이 처방된 워크숍 환경에서 지원합니다. 이 코스들에 대해 더 알고 싶으면 문의하세요.