현대차, 코로나19 공급망 위기로 한국 7개 공장 가동 중단

현대차 생산 중단 결정

2월 4일, 세계 최대 자동차 제조사 중 하나인 현대자동차는 한국 7개 공장 생산 중단을 발표했습니다. 몇 주 전 우한에서 시작된 코로나바이러스 발병으로 인한 중국산 부품 공급 중단이 한국 내 지속 생산을 불가능하게 만들었습니다. 현대차 부품 협력사 중국 공장 근로자 한 명이 이미 바이러스에 감염됐다는 게 회사 노조 설명입니다.

현대차만 영향을 받은 게 아닙니다. 현대차 자회사 기아자동차도 한국 2개 공장 생산 축소를 시작했습니다. 중국 본토 내 테슬라, 포드, 닛산, 푸조 시트로엥, 도요타, 제너럴 모터스, 혼다 등 다양한 외국 자동차 제조사도 중국 정부 지침 준수를 위해 자사 공장 일부를 폐쇄했습니다. 수출 중단 영향이 다른 국가와 다른 산업으로도 거의 확실하게 번질 것으로 보였습니다.

회사가 생산 중단 발표 당시 아무도 전염병이 얼마나 퍼질지, 언제 진정될지, 부품 정상 납품이 언제 재개될지 이해하지 못했습니다. 하지만 현대차는 수년간 중국에 상당한 투자를 했고 부품 수입에 크게 의존했음에도 허를 찔리진 않았습니다. "회사는 타 지역 대체 공급업체 모색 등 운영 중단 최소화를 위한 다양한 방안을 검토 중"이라고 성명에서 밝혔습니다. "현대차는 중국 상황 전개를 면밀히 모니터링하며 신속한 운영 정상화를 위해 필요한 모든 조치를 취할 것입니다."

현대차 경우 특히 와이어링 하네스 부족으로 생산이 크게 차질 빚었습니다. 이 부품은 주로 중국에서 수입합니다. 수작업 와이어링 하네스는 차량 초기 조립 시 바닥에 깔아야 합니다. 하지만 모든 차종마다 다른 와이어링 하네스를 쓰기 때문에 제조사는 보통 재고를 쌓지 않습니다. 한국 하네스 공급업체 2곳이 한국과 아시아 다른 지역 공장 생산 확대로 중국발 공급 차질 메우려 한다고 덧붙였습니다.

라이프사이클 변화와 디지털 기업의 경쟁력

파편화된 공급망 탐색은 모든 기업에 거대한 도전입니다. 하지만 소위 제4차 산업혁명 기업(제조 관리·실행·품질 개선 및 기타 비즈니스 운영을 디지털화한 제품 제조사)에선 조금 더 관리하기 쉽습니다.

디지털 기업으로 변환한 조직은 중요한 경쟁 우위를 가집니다: 이질적 운영을 심리스한 워크플로 요소 세트로 연결하는 디지털 스레드를 유지하는 능력. 인텔리전스가 운영 전반에 즉각 공유되어 과제를 단일 통합 기업으로서 해결할 수 있습니다.

디지털화 가치는 그 이상입니다. 제품 수명주기 관리를 예로 들어보겠습니다.

관리해야 할 세 가지 수명주기

비즈니스 스케일링 전문가 렉스 시스니(Lex Sisney)가 지적하듯 모든 것엔 수명주기가 있습니다. 비즈니스 전략에서 실제 관리해야 할 세 가지 수명주기가 있습니다: 제품 자체, 고객 시장, 회사의 전략 실행·진척 측정 능력. 이 세 수명주기 단계가 정렬되지 않으면 회사 전략은 붕괴 위험에 처합니다. 제품 경우 광범위한 수용과 장기간 상당한 매출 창출하더라도 영원히 살진 않습니다. 제품이 시장에서 더 이상 생존 불가능하거나 긍정적 ROI 창출 못 하거나 인수 희망자가 없으면 퇴출해야 합니다.

상업적 수명 연장 위한 개선, 업데이트, 설계 변경은 사실상 모든 제조품 특징입니다. 때론 단순한 외관 변경이지만, 더 자주 새 역량, 소재, 애플리케이션, 유통 방식, 타 제품 인터페이스, 기타 실질적 개선을 반영합니다.

하지만 제품 변경(심지어 사소한 것조차)엔 통상 여러 움직이는 부분이 관여합니다: 설계, 엔지니어링, 문서화, 라우팅 시퀀스, 자재 변경, 대체 조달, 포장 변경, 새 검사 기준, 메이크-오어-바이 결정, 비용 영향, 지침, 영업 자료 등. 로우테크 소비재라도 복잡할 수 있습니다. 다른 경우 복잡성이 압도적 수준으로 치솟습니다.

신제품 복잡성 시대

전투기 제조 회사를 생각해 보십시오. 단일 설계로 시작, 제작 중간 구성요소 개선(예: 금속 브라켓을 복합소재로 교체). 문제는 회사 이미 외부 공급업체에서 금속 브라켓을 많이 구매했고, 코스트코에서 온 것처럼 그냥 반품해 크레딧 받을 수 없다는 겁니다. 이제 다른 설치 지침, 다른 문서 세트, 잠재적으로 다른 구매자가 있는 두 버전 항공기가 생깁니다. 항공기 수명주기 동안 일어나는 수백 가지 사소한 변화로 곱하면 가능성은 압도적이 됩니다.

이는 항공우주·방산 산업에서 제조되는 고도로 엔지니어링된 제품에 특히 특징적입니다. 보잉(Boeing)은 50개 주와 140개국에 운영하며 2017년 10억 개 이상 부품 조달, 5,400개 가까운 공급업체와 430억 달러 지출, 각 공급업체가 보잉 경영에 필수적인 정보 관여. 결과적으로 공급망 모든 부품, 현장 작업, 고객 관련 서비스 니즈 추적 능력은 기념비적 과제입니다. 하지만 생산성, 품질, 준수 보장에 필요합니다.

역사적으로 다양한 작업과 책임자 추적 업무는 제조 엔지니어나 지명 변경 코디네이터 몫이었습니다. 하지만 대부분 그 개인이 제품·프로세스 변경에 필요한 모든 것이 실제로 일어났는지 확인하는 건 불가능했습니다. 너무 많은 일이 벌어지기 때문. 거기에 변화하는 시장 역학과 회사 자체 실행 능력 진화를 겹치면 기하급수적으로 더 복잡해집니다.

단순화의 에이전트: 디지털 스레드와 AI

오늘날 제조 현장 대부분이 최소한 디지털 도구 없인 불가능했단 건 공정합니다. 컴퓨터가 여러 세대 동안 다양한 비즈니스 작업에 사용되며 조직을 전통적 수작업 방식보다 훨씬 효율적이고 정확하고 빠르고 경제적으로 만들었습니다. 하지만 현재 디지털 기술은 1세대 비즈니스 컴퓨터를 표상한 스프레드시트와 데이터베이스를 넘어섭니다.

오늘날 인공지능 알고리즘 안내 인지 시스템, 인터넷 연결 자율 장비, 끊임없는 연결 센서, 스마트 플랫폼, 블록체인, 드론, 로봇, 증강현실 장치가 디지털 기술 도달 범위를 임원실에서 현장 그 이상으로 확장해 생산성 증대, 인간 능력 보완, 경제 전반 가치 창출을 이끌고 있습니다.

디지털 데이터가 새로운 제조 '접착제'가 되었습니다. 생산 활동을 집계해 더 높은 지능, 더 높은 품질, 변화에 더 빠른 대응으로 운용합니다. 모든 생산 프로세스가 각 공급업체 부품까지 추적하는 계보로 문서화되면 생산 공정에서 상당한 복잡성을 제거할 수 있습니다.

디지털 스레드에 포착된 인텔리전스는 복잡한 비즈니스 환경에서 엔지니어링 관리에 필요한 변경사항을 식별할 수 있습니다. 생산 보류 시점 경고, 완료까지 다양한 단계 추적, 필요시 결합, 구성 관리 가능.

하지만 인상적인 스마트 제조, AI, 디지털 스레드 역량에도 기술은 작업 실행에 최적화돼야지 전체 일을 관리해선 안 됩니다. 첨단 시스템이 인간을 대체해선 안 되고 대체하지도 않습니다. 대신 기술은 사람을 더 똑똑하게 만들어, 문자 그대로 해석하는 기계가 단순히 할 수 없는 미묘한 사회적·윤리적·전략적 판단에 집중하게 합니다.

존 피셸(John Fishell)은 iBASEt 제품 관리 부사장입니다.