재개장 시 비즈니스 보호 위한 8가지 검증된 단계

코로나19 위기의 가장 큰 깨달음 중 하나는 수많은 중소기업이 손에서 입으로 살아가고 있다는 것입니다. 이전엔 단 한 주도 제로 매출 주를 보고한 적 없던 주요 소매업체들과 소규모 기업들이 파산 신청하는 것을 보았습니다.

지금 현금이 얼마나 중요한지 보여줍니다. 자유 현금 흐름 유지와 체면치레할 만한 산출 유지가 기업들의 보편적 전략입니다. 자택 대피 명령 해제를 기다리는 동안. 하지만 모든 것이 내일 열린다고 해도, 대부분의 기업들은 뒤따를 고객 수요 급증을 충족할 준비가 되어 있지 않습니다.

무제한 고객 수요는 좋은 것 같지만, 아이폰 출시일처럼 첫날부터 고객을 상대하려 하면 혼란의 레시피입니다. 혼란에 휩쓸려 수익을 해치거나 비즈니스를 파산시키지 않으려면, 이행 능력에 기반해 판매를 제한해야 합니다.

재개장에서 살아남는 것은 작은 위업이 아니지만, 그 뒤를 잇는 과제는 무한히 더 까다롭습니다: 혼란에서 회복하기 위해 공급망을 재조정하는 것.

페이스에 맞춰 재개장

공급망 관리 협회(Institute for Supply Chain Management) 최근 조사에 따르면, 80% 이상 기업들이 코로나19로 인한 공급망 혼란을 예상하거나 이미 경험했습니다.

또한 조사 응답자의 60% 이상이 중국으로부터 주문 수령 시 갑작스러운 지연을 이미 경험했다고 답했으며, 이들 중 다수는 혼란에 대처할 비상 계획이 없습니다.

이런 종류의 혼란 후 평상시 비즈니스로 돌아가는 것은 어려울 것입니다. 다행히 공급망 활동 손실을 완화하고 재개장을 준비하는 데 도움이 되는 몇 가지 전략이 있습니다:

1. 제약 조건 식별

제약 조건과 병목 지점이 어디인지 평가하는 시간을 갖지 않았다면 재개장 준비가 된 것이 아닙니다. 이 의미에서 미준비는 고객 주문 충족 지연, 즉 수익성 저하를 예상할 수 있음을 뜻합니다.

설계상 병목 현상은 사람, 프로세스, 기술로 인해 발생할 수 있는 잠재적 지연에 따라 달라집니다. 예를 들어 근로자가 공장에 출근하지 않을 때 병목이 생길 수 있고, 목표 기반 제조가 불가능할 수도 있습니다. 프로세스는 재고 생산, 예측, 관리의 기초입니다. 따라서 예상대로 움직이지 않을 때 가장 큰 영향을 미칠 프로세스가 무엇인지 식별하는 것이 중요합니다.

가장 큰 프로세스 병목 현상보다 더 많은 산출을 만드는 것은 물리적으로 불가능하므로, 전체 재개장 전략은 수요를 충족할 능력에 기반해야 합니다. 기술은 실시간 병목 현상(또는 발생 가능한 위치)을 시각화하고 더 효과적으로 준비하도록 돕습니다.

2. 초과 재고 현금화로 현금 확보

코로나19 팬데믹 후 대부분 기업의 아킬레스건은 수요 충족을 위해 재고를 비축하려는 욕망일 것입니다. 그러나 이는 자유 현금 흐름만 묶어두고, 확약되지 않은 매출을 예상해 과잉 생산하게 만듭니다.

어떤 기업도 팬데믹 전보다 더 많은 현금을 가지고 돌아오지 않을 것입니다. 당분간 현금은 초과 재고보다 더 가치 있습니다. 초과 재고를 책임감 있게 현금화하십시오.

3. 배송 일정 고객 기대치 재설정

기업들이 재개장하면 고객 주문이 폭증하여 90일 밀린 배송 건을 처리하게 될 것입니다. 그러나 화장지 사재기 같은 비즈니스 버전을 피하려면, 무엇이 관리 가능하고 무엇을 제때 배송할 수 있는지 명확히 해야 합니다.

회복은 기어 가기, 걷기, 뛰기로 팬데믹 이전 생산 수준으로 돌아갈 것입니다. 마진은 고객이 이 현실을 이해하는지와 그들이 다시 지출을 시작할 때에 달려 있습니다.

4. 당분간 제품 제공 단순화

비즈니스가 완전히 통제할 수 있는 핵심 전략 중 하나는 제품 라인 복잡성입니다. 린 제조 창시자 중 한 명인 오노 다이이치(Taiichi Ohno)는 단품 흐름이 시작하기에 종종 이상적임을 증명했습니다. 가능하다면 빠르게 수익을 낼 한두 가지 제품만 제공하십시오.

POS와 ERP 시스템에서 가장 큰 수익 창출 제품을 파악하거나 주문 영수증을 보고, 혼란이 지나갈 때까지 가장 예측 가능하고 신뢰할 수 있는 제품만 제공하기로 약속하십시오.

5. 공급업체-고객 사이클 간소화

제품 제공을 단순화해야 하는 가장 좋은 이유 중 하나는 팬데믹 후 삶이 리드타임 게임이 될 것이기 때문입니다. 공급업체에서 고객으로의 전환 주기가 가장 빠른 제품이, 더 높은 마진의 스페셜 오더보다 훨씬 덜 위험하고 빠르게 비즈니스 현금 흐름을 재건하는 데 도움이 됩니다. 여분 창고 공간이 있어도 과도한 레버리지는 금물입니다.

모든 운영은 현금 흐름과 램프업된 주문 이행을 우선시해야 합니다. 현금 흐름보다 대량 주문 비용 절감을 앞세우면 이 전략을 본질적으로 죽이는 것입니다. 결국 현금 흐름이 쌓이면 다시 '주문 생산' 방식의 더 오래 걸리는 주문을 제공할 수 있습니다.

6. 예측보다 수요 충족에 집중

성장보다 현금 흐름에 초점을 맞출 때, 가능할 때마다 주문 생산(make-to-order) 전략을 장려하는 것이 중요합니다. 이는 본능이 예상 고객 수요를 충족하기 위해 제품을 대량 구매하려 하므로 어렵습니다. 그러나 4천만 명 이상 미국인이 실업 수당을 신청했다는 것을 기억하십시오. 그들은 몇 달 된 예측대로 지출하지 않을 것입니다.

실제 수요에서 비롯된 주문 생산 전략은 비즈니스에 덜 위험합니다. 또한 특히 선불이나 납품 시 현금을 확보할 수 있다면, 더 안전하고 지속 가능한 방식으로 생산을 확대할 수 있게 해줍니다.

7. 프로세스 변경 최소화

지금 기업들이 해서는 안 될 일은 각각 다른 프로세스를 가진 여러 유형의 주문을 떠맡으려 시도하는 것입니다. 병목은 제한 단계이며, 더 많은 프로세스 변경은 그 병목과 자원에 더 많은 일과 부담을 줍니다. 이는 절대적 혼란을 만드며, 문제 해결은 운영 관리의 성배입니다.

엘리야후 골드랫(Eliyahu Goldratt)이 유명하게 만든 임계 사슬 프로젝트 관리 개념이 그 문제를 해결하는 간단한 방법을 제공합니다(이론상). 기본적으로 실행을 위해 필요한 자원을 중심으로 계획하십시오. 이를 수행하는 한 가지 방법은 머신러닝을 사용하여 데이터 활용, 적절한 제품 믹스, 리드타임, 설정 결정을 내리는 것입니다. 이를 팬데믹 후 공급망 관리에 적용하여 성공적으로 재개장하십시오.

8. AI 가이드 기술로 새로운 의사결정 활용

머신러닝과 AI 주제에서, 팬데믹 후 공급망 관리는 효율성에 관한 것이 아님을 명확히 합시다. 전체 전략은 '산출 짜내기'가 아닌 전반적 효과성 관점에서 운영되어야 합니다. 따라서 AI와 머신러닝은 프로세스 이상과 결함을 찾는 대신 프로세스 흐름을 개선해야 합니다.

생산 흐름을 늘리면서, AI와 머신러닝을 사용하여 산출 유지를 위해 정확히 필요한 것이 있는지 확인하고, 가용 현금을 늘리며, 지속 가능한 수익성을 위태롭게 하지 않도록 하십시오.

올해 지금까지 코로나19는 비즈니스, 공급망, 경제 전반에 대혼란을 일으켰습니다. 기업들이 재개장하면서, 생산성 손실 완화와 평상시 비즈니스 복귀라는 물류적 악몽에 직면합니다. 이러한 전략들로 현금을 충분히 손에 쥐고 수요를 충족하며 다가올 혼란에 대비할 수 있습니다.

알리 하산 R.(Ali Hasan R.)은 AI 공급망 소프트웨어 기업 스루풋(ThroughPut)의 공동 창업자이자 CEO입니다.