전체 생산적 유지보수(TPM): 1970년대 일본 제조업 관행이 현대 제조업 성공을 이끄는 법

1970년대 일본 자동차 제조업이 오늘날 유지보수 부서 운영에 무엇을 가르쳐 줄까요? 꽤 많을 수 있습니다. 전체 생산적 유지보수(TPM)는 겨우 세 글자지만 들여다볼 게 산더미입니다.

빠른 배경

1950~1970년대 일본 기업들은 제조업 정교화에 많은 시간과 관심을 쏟았습니다. 핵심은 최전선 직원 소그룹을 개선 프로젝트에 권한 부여하는 것임을 발견했습니다. 1971년 나카지마 세이이치가 이 통찰 등을 정립해 전체 생산적 유지보수를 공식화했습니다. 일본의 가장 유명한 제조업 기여인 JIT(적시 생산)는 TPM 원리와 실천에서 비롯되고 이에 의존합니다.

오늘날 TPM은 5S 기초와 8대 기둥 두 부분으로 나눌 수 있습니다. 각 부분을 살펴 시스템 전체 작동 원리를 이해해 보죠. TPM 목표는 모든 유지보수 부서의 주요 목표와 완벽히 일치합니다.

• 가동 중단 시간 감소
• 가동 시간 증가
• 스트레스 감소
• 안전성 향상

5S 기초

원래 단어는 일본어고 각 단어마다 번역이 여러 가지지만 대개 이렇게 제시됩니다.

• 정리(Seiri, Sort)
• 정돈(Seiton, Set in order)
• 청소(Seiso, Shine)
• 표준화(Seiketsu, Standardize)
• 습관화/자기 규율(Shitsuke, Sustain/Self-discipline)

각각을 살펴보죠. 순차적이고 자기 참조적임을 명심하세요. 순서대로 해야 하고, 나중 단계가 앞 단계로 되돌아갑니다.

정리(Sort)

여기선 기본적으로 물건을 두 더미로 나눕니다. 구역에 둘 것과 옮기거나 버릴 것.

잡동사니가 줄어드니 모든 게 빨라집니다. 다른 부품이 적을 때 원하는 부품을 더 빨리 찾습니다. 건초 더미에서 바늘 찾기 힘든 건 건초가 너무 많아서입니다.

속도뿐 아니라 안전도 나아집니다. 자산 주변 바닥이 깨끗하면 누출을 훨씬 빨리 발견합니다. 시각 검사가 쉽고, 시야 가리는 게 적을 때 문제를 더 일찍 감지합니다.

정돈(Set in order)

불필요한 걸 다 치웠으면 필요한 걸 정리합니다. 도구와 자재를 워크플로를 지원하는 위치에 둡니다. 예: 작업대 위 도구를 사용할 순서대로 배치합니다. 항상 같은 순서로 같은 도구를 쓰지 않는다면 찾기 쉽게 배치하세요.

큰 이점: 무언가 없어졌을 때 즉시 알아챕니다. 모든 렌치를 크기순으로 벽에 나열하면 하나가 비었을 때 바로 압니다.

기본적으로 이 단계는 '모든 것엔 제 자리가 있고, 모든 건 제자리에 있다'입니다.

청소(Shine)

이제 멋지게 정리했으니 그걸 유지하려고 애써야 합니다. 청소 단계는 정기적으로 시간 내어 청소하고 모든 게 제자리에 있는지 확인하는 것입니다. 청소하면서 도구와 기계가 제대로 작동하는지도 점검합니다.

표준화(Standardize)

앞선 세 단계를 공식 정책과 일정으로 만들어 시간이 지나도 노력이 헛되지 않게 한 단계 더 나아갑니다. 예: 각 구역 책임자 정책을 정하고 매 근무 마지막 15분을 '청소' 시간으로 배정합니다.

습관화/자기 규율(Sustain/Self-discipline)

강압적 하향식 관리는 관리자가 퇴근할 때까지 통합니다. 5S 시스템이 진짜 작동하려면 직원 참여가 필요합니다. 이 단계에서 시스템 이점을 이해시키는 교육 세션을 열 수 있습니다. 직원 의견 수렴도 가능합니다. 직원들이 개발에 참여한 시스템을 더 기꺼이 실행합니다.

기초를 다졌으니 8대 기둥을 볼까요? 5S만큼 긴밀히 연결되진 않습니다. 어느 하나만 할 수도 있고 순서도 자유롭습니다.

전체 생산적 유지보수의 8대 기둥

TPM이 지붕이고 5S가 기초라면, 다음 기둥들은 기초 위에 서서 지붕을 받칩니다.

자율 보전(Autonomous maintenance)

지금 보면 AI와 사고하는 로봇 이야기 같지만, 시스템이 50년대에 정립됐음을 기억하세요. 당시엔 운영자가 장비의 일상적 청소, 점검, 윤활 책임을 떠맡는 관행을 뜻했습니다. 유지보수 부서 대신 운영자가 장비 관련 소소한 PM을 모두 담당했습니다.

큰 이점: 운영자 장비 지식이 깊어집니다. 전문가가 되란 기대가 아닙니다. 자동차 소유로 치면 오일 체크(교체는 아님)와 타이어 공기 주입 정도입니다. 장비에 문제가 생기면 빨리 알아챕니다. 소소한 걸 운영자가 처리하니 진짜 전문가인 유지보수 기술자가 더 중요하고 복잡한 수리에 귀한 시간을 씁니다. 자동차 비유로 정비사가 실링 체크와 공회전 조정을 해야지 뒷좌석 청소와 타이어 공기 주입을 하면 시간·재능·돈 낭비입니다.

계획 보전(Planned maintenance)

이건 설명 쉽습니다. 예방 유지보수의 다른 이름입니다.

이점 중 하나는 바쁜 시간을 피해 예방 유지보수를 계획할 수 있다는 점입니다. 1교대 중간에 치명적 고장으로 라인이 서는 대신, 2·3교대 사이 비교적 한가한 시간에 점검과 정기 교체를 끝낼 수 있습니다.

기타 이점:

• 가동 중단 시간 감소
• 가동 시간 증가
• 재고 관리 용이
• 주문형 작업 주문 감소

품질 보전(Quality maintenance)

이게 큰 부분은 근본 원인 분석입니다. 문제만 고치는 게 아니라 원인을 찾아 미래에 재발 방지합니다.

일반적으로 '5 왜(5 Whys)'를 이 분석에 씁니다. '왜'가 5개 있는 게 아닙니다. 문제를 뿌리까지 파고들기 위해 '왜'를 다섯 번 묻는다는 아이디어입니다. 뿌리를 찾아야지 그렇지 않으면 반복되는 증상 무한 리스트를 따라가는 시간 낭비만 합니다.

예: 자동차 시동이 안 걸린다.
첫째: "왜 시동이 안 걸리지?"
답: 배터리 방전.

둘째: "왜 배터리가 방전됐지?"
답: 알터네이터 고장.

셋째: "왜 알터네이터가 고장 났지?"
답: 벨트 끊어짐.

넷째: "왜 벨트가 끊어졌지?"
답: 수명 다 돼서.

다섯째: "왜 수명 다 된 벨트가 아직 알터네이터에 있지?"
답: 제조사 권장대로 차를 관리하지 않아서.

항상 다섯 번인가요? 꼭 그렇진 않습니다. 다섯 번은 좋은 경험칙일 뿐입니다.

집중 개선(Focused improvement)

솔직히 왜 '집중 개선'이라 부르는지 모르겠습니다. 소그룹 직원이 작업해서 '집중'이란 말이 나왔을 수도 있습니다.

'전방위 개선'이라 불러도 말이 통합니다. 팀은 사다리 위아래 직원들로 구성될 수 있습니다. 중요한 두 단어: 점진적, 선제적. 진전은 거대한 도약이 아닙니다. 작은 변화를 끊임없이 살피고 시험합니다. 팀은 문제 발생 전 프로세스 개선을 노립니다.

초기 설비 관리(Early equipment management)

기계 운영 비용이 가장 클 땐 언제일까요? 수명 말기? 그럴듯합니다. 그때 값비싼 수리가 몰리니까요.

하지만 시작도 비쌉니다. 설치 비용, 운영자 실수로 인한 고장 비용이 있습니다. 새 기계는 익히는 데 시간이 걸립니다. 고치는 법 익히는 데도 시간 걸려 롤아웃 직후 작업은 느립니다. 시간은 돈입니다.

초기 설비 관리는 운영자·유지보수 부서와 협력해 수리하기 쉽고 사용자 친화적인 기계를 개발해 이런 비용을 선제 대응합니다. 접근 패널 위치 같은 사소한 게 자산·장비 수명 주기 동안 수많은 시간을 아껴줍니다.

교육·훈련과 사무·관리 TPM

시간과 공간 절약 위해 둘을 합치겠습니다. 핵심은 TPM 개념과 실천을 최전선과 사무실 직원 모두에게 퍼뜨리는 것입니다. 모두가 개념을 알면 적용할 확률이 높아집니다.

안전·보건·환경(Safety health environmental conditions)

이름만 봐도 짐작됩니다. 팀이 협력해 시설 전반 안전성을 높이고 위험을 줄입니다. 기계에 가드와 킬 스위치로 안전성을 더할 뿐 아니라 안전모 등 개인 보호구로 운영자와 기술자도 지킵니다.

내게 무슨 의미일까?

조금일 수도, 많을 수도 있습니다. TPM 전면을 받아들여야 최대 혜택을 누리지만, 뷔페 식당처럼 접근할 수도 있습니다. 예방 유지보수 소프트웨어 관점에서 매력적인 걸 취하고 나머진 신경 쓰지 않아도 됩니다.

예: 다음번 회사에서 새 자산·장비 투자 계획 시 유지보수 부서가 선정 과정에 의견을 내도록 할 수 있습니다. 또 다른 예: 5S 전체나 일부를 예비 부품 보관실에 적용할 수 있습니다. 현재 상황에 가장 잘 맞는 아이디어를 찾아 적용하는 건 당신 몫입니다.

단순히 TPM 정신, 즉 '지속적 진전이 가능하고 부서 간 협력할 때 성공 확률이 가장 높다'는 생각만 받아들여도 됩니다.