주조소에서 미래로: 혁신이 가업 기업을 되살린 이야기

"사양 산업" 가족 기업이 변화하는 시장에 적응한 방법

브렌트와 브래드 돈 형제 모두 자신이 주조소 경영자가 되리라고는 생각하지 않았습니다.

Reliance Foundry는 항상 그들의 삶에 있었습니다: 공장은 덥고 냄새나고 더러운 곳이었으며, 자랑스러운 가업 유산이자 힘든 작업장인 동시에 존재했습니다. 할아버지 프레드는 주조소를 자녀 브라이언과 배리에게 물려주었습니다. 변화하는 비즈니스 환경과 치열해진 경쟁으로 2세대는 유지 관리의 스트레스에 깊이 시달렸습니다. 3세대 돈 가문 소유자가 합류하는 것이 필연은 아니었습니다.

그래도 가족 사업으로 잘 알려져 있었습니다. 고등학교 졸업 후 브래드는 공장 현장에서 시간을 보냈습니다. 찢어진 손가락 마디와 아픈 근육을 안고 귀가했으며, 공장 내 모든 역할이 까다롭고 정밀했습니다. 브렌트는 여름에 송장 준비와 회계 업무를 도왔습니다. 육체적으로 덜 힘들었지만 여전히 고압적이고 정확했습니다. 서류의 작은 실수는 모든 것을 찢고 다시 시작해야 했지만 시계는 항상 째깍거렸습니다. 지속적인 현금 흐름은 주조소 생존에 필수적이었습니다.

식탁 주변의 주조소 이야기를 들으며 주조소 경영의 어려움이 명확해졌습니다. 전성기에 북미 주조소들은 지역적으로 일하며, 종종 독특하고 정밀하며 제한된 주문을 가진 고객들을 위해 경쟁했습니다. 영업팀은 지자체와 산업체를 찾아가 공급을 논의했습니다. 끊임없이 새 고객을 찾아야 했습니다. 주조소 제품은 오래 가도록 만들어지며, 품질이 돈 가문 자부심의 원동력이었습니다. 이 신뢰는 Reliance 평판에 공헌했지만 사업적 도전이기도 했습니다: 일부 산업은 중공업 마모로 정기 재주문이 있었지만, Reliance에서 만든 대부분의 철 제품은 수십 년 또는 수세기 지속될 수 있습니다. 가로등 기둥이나 해양 볼라드는 정기적 교체가 필요 없습니다. 좋은 분기가 쉽게 끔찍한 분기로 이어지거나, 좋아 보이는 새 고객이 악성 계정으로 변할 수 있습니다.

수요만 문제가 아니었습니다. 공급 관리도 어려웠습니다. 전기료와 스크랩 가격의 급변하는 투입 비용으로 예측과 계획이 어려운 게임이 되었습니다.

돈 가문은 끊임없는 혁신으로 이 난관들을 헤쳐나갔습니다: 새로운 합금과 산업 고객 발굴이나 전문 기술 습득 등, 사업 성공은 위험과 실험을 통해 이루어졌습니다. 브래드와 브렌트는 이러한 혁신 정신에 이끌려 가족 기업의 기업가적 측면을 계승했습니다. 주조소 밖에서도 이것이 그들이 이어갈 유산이었습니다.

주조소 밖에서

형 브렌트는 항상 자신을 기술자로 여겼습니다. 할아버지는 땜장이, 발명가, 엔지니어였으며, 항상 물건을 분해하고 새로운 솔루션 개발에 관심이 많았습니다. 브렌트는 할아버지의 발명 열정과 호기심을 닮았지만, 기계가 아닌 디지털 세계에서였습니다. 그는 초기 인터넷의 BBS 현장에서 "모데머(modemmer)"로 활동하며 월드와이드웹 개발 전 다이얼인 사이트를 만들었습니다. 고등학교 졸업 후 데이터 처리 디플로마를 취득하며 이 세계에 뛰어들었고, 대학 졸업 후 대형 식료품 체인에 스카우트되어 시스템 감각으로 디지털과 기업 세계 모두에서 승진했습니다.

사교적이고 호기심 많은 아이였던 브래드는 고등학교 졸업 후 진로가 불확실했습니다. 세상은 크고 흥미로웠으며 선택지는 무한했습니다. 아버지에게 주조소에서 일하며 고민해도 되냐고 물었습니다. 브라이언은 신중히 동의했습니다. 아이들이 가업에서 일하길 바랐고 주조소의 힘든 일도 즐겼지만, BC주의 제조업에 역풍이 불고 있음을 감지했습니다. 브렌트가 미래 있어 보이는 기술 커리어로 성공적으로 진입한 것을 기쁘게 여겼습니다. 어쩌면 브래드의 길도 다른 곳에 있을지 모릅니다. 그래도 주조소는 그에게 좋은 삶을 주었고, 아버지로부터 훈련받았던 것처럼 브래드에게도 주조공 훈련을 시작하게 했습니다. 브래드는 공장 현장으로 보내져 공장 심장부에서 시련을 겪게 했습니다.

처음 몇 달은 브래드에게 핵심적인 도전이었습니다. 종종 새벽 3시 30분에 일어나 5시에 공장에 도착했습니다. 처음엔 "그런트(grunt)"라 불리는 헬퍼로 공장 곳곳에 파견되었습니다. 때로는 몰딩을 돕고 패턴을 들어 올리고 모래를 다졌으며, 때로는 벌벌 끓는 열기 속에서 용융 금속을 부었고, 다른 때는 냉각 주물을 금형에서 빼내는 셰이크아웃을 도왔습니다. 준비되지 않은 근육으로 스크랩을 나르고 킬른 휠을 갈아 손가락이 뻣뻣해져 따뜻한 물에 담가야 움직일 정도였습니다. 유지보수 작업도 맡았습니다. 청소, 모래 이동, 심부름. 용광로 백하우스(용융로 굴뚝 내 스크러버)를 청소하던 날, 그는 금속 그을음과 먼지로 온몸이 뒤덮여 공장 냄새를 풍기며 굴뚝 청소부처럼 보였습니다. 곧 대학 탈출을 계획하기 시작했습니다.

그런데 그 해 한 순간이 여전히 기억에 남습니다. 오전 6시경 스크랩 야드에서 용융로 투입용 금속을 나르고 있었습니다. 아침은 넓고 열려 있었으며 하루가 시작되려 했습니다. 브래드가 더미에서 손수레로 조각들을 옮기며(초여름보다 근육이 강해졌음을 느끼며) 평생의 힘으로 한 생각이 스쳤습니다. "내가 여기서 기여하고 있구나"라고 깨달았습니다.

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브래드의 대학 진학 전 마지막 날, 주조소에서 송별회가 열렸습니다. 회사에서 가장 오래 근무한, 덩치 크고 위압적인 직원이 일어섰습니다. 나이 든 주조공은 보통 과묵했지만, 목을 가다듬고 모두를 놀라게 하며 건배를 제의했습니다.

"프레드 돈을 위해 일했고, 브라이언 돈을 위해 일했다. 둘 다 일할 줄 알고 공정했다. 이 녀석이 여기 온 이래로 지켜봤는데, 그도 열심히 일할 줄 안다."

브래드는 그 말에 얼마나 감동했는지 놀랐습니다.

그리고 9월이 왔고, 브래드는 UBC 캠퍼스에 발을 들였습니다. 여러 과목을 시도하다 결국 보건과학 진로를 정했습니다. 장소의 젊은 에너지에 휩쓸려 동시에 그 일부이자 거리감을 느꼈습니다. 많은 또래가 갓 고등학교를 졸업했습니다. 그들은 주조소에서 1년을 보내지 않았고, 뜨거운 연기를 마시고 손에 굳은살이 박히지 않았습니다. 음주와 파티가 갓 성인이 된 아이들의 문화였습니다. 브래드도 면역은 아니었지만, 무언가 빠진 듯 느꼈습니다. 그저 월급 때문이었을까? 격주 월급에서 우아한 학생 빈곤으로 가는 건 즐겁지 않았습니다.

나중에 브래드는 현금 흐름 투쟁이 몰입할 때 방해가 되지 않음을 깨달았습니다. 관심을 무디게 한 건 기여하고 있지 않다는 느낌이었습니다. 여전히 세상에서 어디서 변화를 만들 수 있을지 명확한 비전이 없었습니다.

그리고 집에서 주조소가 부르고 있었습니다.

고전하는 산업

1980~90년대 북미 제조업은 급격히 변했습니다. 주조 작업이 점점 해외로 아웃소싱되었고, 노조화된 현지 공장들은 외국 시장의 저렴한 인건비와 스크랩과 경쟁해야 했습니다. 배리와 주조소 영업진은 현지 경쟁자들과 평판과 관계로 경쟁하던 것에서 새로운 역학과 싸워야 했습니다. 공급망은 중국 주조품을 최저가로 계약하는 브로커들에 의해 조달되었습니다. 이들 브로커는 야금학을 명확히 이해하지 못하는 경우가 많았고, 현지 주조소는 여전히 품질로 경쟁할 수 있었습니다. 그러나 이는 줄어드는 고객 풀이었습니다. 품질이 중요한 용도도 있지만, 다른 용도에서는 최저가가 승자를 결정했습니다. 제품을 100년 쓰길 원하는 구매자는 거의 없었습니다.

Reliance Foundry만 변화하는 세계화 무역의 파도 속에서 생존을 위해 고군분투한 주조소가 아니었습니다. 산업 시대 절정기에 브리티시 컬럼비아 주 전역에 140개 이상의 주조소가 있었습니다. 오늘날 10개 미만으로 추정됩니다. 이 쇠퇴는 80~90년대 가속화되었습니다.

Reliance도 변화하는 시대에 도전받는 전통적 관리 구조를 가졌습니다. 노조원들은 일을 했고: 관리자는 거의 독점적으로 오너 운영자였습니다. 브라이언 돈이 Reliance Foundry 거의 모든 운영에 최종 결정권을 가졌기에, 때로는 그가 문서에 서명할 때까지 작업이 중단되곤 했습니다. 배리는 계정을 담당했습니다. 이 분업은 작동했지만 대규모 공장으로 확장 가능하지 않았고, 변화하는 업무 환경에서 의사결정 병목이 되었습니다.

브래드는 이 문제들이 가업에 영향을 미치는 것을 보고 해결책의 일부가 되고 싶었습니다. 적응과 탐색이 사업 생존에 필요했지만 산업은 요동쳤습니다. 생존처가 어디인지 불분명했습니다. 유연한 관리 스타일이 하나의 유용한 혁신으로 보였습니다. 1986년 브래드는 학교를 그만두고 주조소로 돌아와 몇 년간 현장을 익힌 후, 아버지로부터 자신에게 결정권을 위임하며 문제를 미리 해결하려 시도하며 운영을 도우려 했습니다.

브라이언은 확신하지 못했습니다. 발주서와 작업 요청이 브라이언 책상에 올라오기 시작하자 부자는 몇 차례 격한 대화를 나눴습니다. 브라이언이 브래드의 판단을 신뢰하기까지는 꾸준한 자신감과 수년의 노력이 필요했습니다.

그리고 1991년, 회사 관리이사가 은퇴했습니다.

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1991년 브렌트 돈은 여전히 학교 졸업 후 채용된 식료품 회사에서 선임 분석가로 일하고 있었습니다. 팀을 관리해 하루 대부분을 회의와 서류로 보냈습니다. 게다가 그렇게 큰 조직에서 그의 위치에서는 큰 변화를 일으키기 어려웠습니다. 브래드처럼 그도 어디서 어떻게 자신의 흔적을 남길지 고민했습니다. 그는 시스템 구축을 좋아했고 위험을 감수하는 것도 좋아했지만, 위험 감수는 통제권이 있을 때만 보람이 있었습니다.

여름 사무실 근무 경험으로 할아버지가 표준 주조소 가격 책정(일반적으로 톤당 가격)에 맞서 혁신하려 시도했음을 기억했습니다. 다양한 합금 유형이 스크랩 금속 가격 변동에 따라 수익/손실이 갈렸지만, 정확한 집계 없이는 무엇이 비용을 능가하는지 알기 어려웠습니다. 스크랩 가격, 전기, 자본 비용, 인건비: 이들의 제대로 된 회계는 경영에 강력한 도구가 될 수 있습니다. 하지만 프레드 시절에는 장부와 종이 스프레드시트로 그 수준의 숫자 처리가 불가능했습니다. 몇 주가 걸렸고, 그때면 숫자는 이미 구식이었습니다.

브렌트는 Reliance에 더 나은 기회를 줄 프로그램을 짤 수 있음을 알았습니다. 주조소로 돌아가면 형처럼 더 큰 변화를 만들 수 있었습니다. 기업가적 길이 허용하는 활짝 열린 가능성에도 관심이 있었습니다.

그래서 브렌트는 직장을 그만두고 은퇴한 관리이사 자리를 맡았습니다. 여전히 모든 회계와 행정 기능을 수작업으로 운영하는 회사에 들어왔지만, 자동화가 미래의 물결임을 이해했습니다.

입사 후 몇 년간 그는 사무 시스템을 혁신해 할아버지가 항상 원했던 원가 집계 시스템을 실현했습니다. 이로 인해 향후 모든 개발과 분석이 가능해졌습니다. 디지털 땜질의 즐거움으로 1996년 Reliance 웹사이트를 구축했습니다. 제조 기업 중 인터넷 존재를 생각한 초기 기업 중 하나였습니다. 웹사이트가 곧 리틀록, 아칸소에서 문의를 받아 놀랐습니다. 주조소는 항상 지역 사업이었습니다.

한편 브래드는 확장 가능한 관리에 대해 배운 것을 고려했습니다: 그는 자신만큼이나 비즈니스를 돌볼 수 있는 사람들로 자신을 둘러싸고 싶었습니다. 스크랩을 나르던 순간, 기여함에서 오는 만족감을 기억했습니다. 이야기를 나누며 브래드와 브렌트는 더 유연한 관리 구조를 만들기로 합의했습니다. 모두의 최상의 기여 에너지를 활용하면 탑다운 관리 스타일보다 더 유연하고 확장 가능한 비즈니스가 될 것이라 보았습니다.

그러나 이러한 새 아이디어에도 불구하고 사업이 실패하고 있음은 분명했습니다. 브래드가 정부 주최 컨퍼런스에 참석해 글로벌화 시대의 기업 적응력을 배웠을 때, 정부 관계자에게 회사를 접으라는 말을 들었습니다. Reliance는 "사양 산업(sunset industry)"의 일부라는 것이었습니다.

이 말을 부인하기 쉽지 않았습니다. 어느 오후, 비싼 몰딩이 필요한 특수 작업을 재주문한 고객이 있었습니다. 브렌트의 원가 시스템은 그런 작업을 할 때마다 정확히 얼마나 손해인지 보여주었습니다. "그냥 2천 달러 수표를 발주서에 붙여서 돌려보내자"며 서로 농담했습니다. "일하는 것보다 싸게 먹히니까."

하지만 둘 다 쉽게 물러서지 않았습니다. 때로는 개인 빚을 내며 급여를 맞추기도 했습니다. 브래드의 대학 시절 월급 걱정은 두 형제가 감수한 재정적 위험에 비하면 작은 일이었습니다. Reliance는 파산으로 향하고 있었습니다. 선대 돈 형제는 곧 은퇴할 예정이었습니다. 결정할 때였습니다: Reliance를 놔두고 떠날 것인가? 아니면 낡은 뼈에서 구할 무언가가 있는가?

가능성: Reliance Foundry #3

Reliance에는 많은 부채가 있을 수 있지만, 젊은 돈 형제들에겐 세대 간 힘들게 얻은 지식이라는 개인적 자산도 있었습니다.

브래드와 브렌트는 산업용 금속을 알았습니다. 고객 니즈와 요구에 대한 평생의 이야기, 산업 공급 관리에 대한 평생의 관찰이 있었습니다. Reliance에 남아 의미 있는 리더십 기회가 있음을 보았습니다. 웹사이트가 미국 고객을 끌어오며 국제 기업이 될 새 길이 열렸습니다. 그리고 바람이 부는 방향을 보며 해외 제조도 고려해야 함을 알았습니다.

일반 주물은 해외에서 동등하거나 더 나은 품질로 만들 수 있지만, 충분한 감독 하에서만 가능합니다. 고객을 비전문 구매자를 통한 브로커링에 맡기는 대신, 브래드와 브렌트는 해외 공급업체에 대한 야금 분석과 감독 제공 가능성을 탐색했습니다. 또한 현지 맞춤 프로젝트만 고집하지 않고 국제 시장을 위한 재고 제품 라인 구축의 힘을 깨달았습니다. 해외 계약 제조사로서 Reliance는 공정과 사양으로 품질을 유지할 수 있었습니다. 업계 지식으로 고객 신뢰를 얻을 수 있었습니다.

브렌트는 웹사이트를 관리하고 국내 시스템을 지속적으로 업데이트했으며, 브래드는 해외로 나가 주조소들을 둘러보며 품질과 제조 공정을 검사했습니다. 도약은 국제 여행이 일반화되기 전 이에 익숙해지는 것을 의미했습니다. 브래드는 Reliance 대표단이 희귀한 이방인이 되는 곳들을 다녔습니다. 그는 자신이 페로스 사형 주조를 안다는 자신감에 기대었습니다. 글로벌 비즈니스 성공 방법을 아직 모르더라도 말입니다. 브렌트의 요구대로 이는 위험했지만, 그들이 통제할 수 있는 위험이었습니다.

브래드는 중국에서 제작된 제품 협상과 평가에 많은 시간을 보냈고, 주문한 주물들에 확신을 갖게 되었습니다. 캐나다 공장에 도착하면 최종 머시닝과 열처리 단계를 거쳐 현지 금속학자들이 품질 관리를 할 수 있었습니다.

젊은 돈 형제들에겐 또 다른 자산이 있었습니다: 강한 업무 관계와 공유된 비전. 브래드 회고: "브렌트와 난 갈등이 없었다. 수년간 딱 한 번 다퉜을지 모르지만, 있다면 사실 기억나지 않는다." 대신 둘 다 "새로운 방식으로 운영하는 것을 즐겼다."

새로운 방식으로 운영하는 게 쉽진 않았습니다. 짧은 시간에 많은 변화가 일어났습니다. 직원들은 산업 불운의 꼬집음을 느꼈습니다. 해고가 필요했습니다. 어떤 경우엔 여러 세대 근로자가 일한 가족 기업에서 이는 결코 쉽지 않았습니다.

그래도 브래드와 브렌드는 아버지와 삼촌으로부터 파산한 제조 회사를 인수하기로 했습니다. 하지만 하나의 철칙에 합의했습니다. "다시는 돈 잃지 않기로: 집 담보 잡고 신용카드로 급여 대는 건 안 통했고, 우리 사업이 된 후엔 안 하기로 했다."

혁신: 변화를 상수로

새 세기가 열리며 브렌트와 브래드는 죽어가는 주조소를 글로벌 공급업체로 탈바꿈시키는 과정에 착수했습니다. 브라이언과 배리는 말없이 지켜보았습니다: 반발도, 승인도 없었습니다. 사업이 변하고 있었고, 윗세대는 놓아주고 있었습니다. 무엇이 될지 예측하기 어려웠습니다.

맞춤 주물은 여전히 국내 공장에서 제작되었지만 비용 정당화가 점점 어려워졌습니다. 2003년 최종 결산: 1966년부터 가동된 구형 기계들을 교체해야 했습니다. 5~6백만 달러 자본 지출이 장기적으로 의미가 있을까? 브렌트의 명확한 회계는 아니라고 했습니다.

한 시대의 끝이었지만, 브래드와 브렌트는 계약 제조가 모든 국내 주조 작업을 대체하기로 결정했습니다. 돈 형제는 직원 재배치에 최선을 다했지만, 평생 Reliance에서 커리어를 쌓은 이들에게 여전히 고통스러웠습니다. 한 직원이 공장 폐쇄를 지켜보며 브렌트에게 쓴소리를 했습니다: "당신 할아버지가 무덤에서 뒤집어지실 거야."

브렌트 그러지 않길 바랐지만, 사업을 살릴 다른 길이 있는지 확신할 수 없었습니다. 그 말을 꽤 오래 곱씹다 어느 저녁 아버지와 공유했습니다.

브라이언은 현실적이었습니다. "아니야. Reliance 역사에서 우리는 여러 번 적응해야 했어. 너희도 그냥 적응하는 거야."

먼지가 가라앉자 Reliance엔 다섯 직원만 남았습니다. 브렌트와 브래드, 그리고 렌, 데이브, 릭(본인도 2세대 Reliance 직원) - 가장 선임이고 지식이 풍부한 주조공들. 모두 첫 몇 년간 여러 역할을 소화하며 주문 처리, 공급업체 소싱, 채용, 회계, 워크플로 관리를 했습니다. 기술적으로 브렌트는 여전히 혁신해 회사 모든 기능을 단일 프로그램으로 통합했습니다. 영업, 발주, 재고가 모두 같은 시스템을 통해 이루어졌습니다. 이 반응형 통합 시스템은 70년 전 프레드의 초기 원가 집계와 같은 맥락의 혁명이었지만, 상상도 못 했던 수준이었습니다. 이 시스템은 웹사이트의 실시간 백엔드도 제공했으며, 웹사이트는 브로슈어에서 스토어프론트와 성장하는 고객 리소스로 진화했습니다.

가족 문화

Reliance엔 더 이상 국자와 아크로가 현장에 없지만, 그 시절의 문화적 유산은 여전히 깊게 흐릅니다. 직원들을 가족과 전통의 일원으로 여기는 감각은 가족 기업 종사자들 마음에서 결코 멀지 않습니다. 많은 돈 가문 구성원들이 Reliance를 만들었습니다. 브래드와 브렌트의 자매 셰리는 사무실에서 일했으며, 돈 가문 여성 최초로 가업에서 일했습니다. 또 다른 사촌 크리스는 주조소에서 10년 일했습니다.

90년대 혼란 전까지 장기 고용은 흔했습니다: 프레드 세대가 평생 한 회사에서 보내는 건 이상하지 않았습니다. 요즘엔 회사뿐 아니라 커리어를 평생 여러 번 바꿉니다. HR 담당자들은 이직 이력에 눈 깜짝하지 않습니다.

Reliance의 혁신은 남은 이들이 종종 성장해야 함을 의미했습니다. 평생 동안 커리어 초점을 바꾸며. 렌 크랜모어는 현재 43년 풀타임 근속으로 최장 근속 직원입니다: 주조 일이 어떤지 보러 여름에 왔다가 떠나지 않았습니다. (브라이언 돈의 46년 근속엔 아직 몇 년 모자랍니다!) 렌은 지금 영업에서 일하지만 구매 쪽도 파악하고 있으며, 오랜 주조 전문성으로 끊임없는 자원이 되고 있습니다. 가족 전통을 이어 렌의 손자가 여름 코압으로 왔습니다.

릭 파스터낙은 2세대 직원으로 커리어를 Reliance에서 보냈습니다. 브렌트 자녀들도 회사에 흔적을 남겼습니다. 코너 돈이 4대째 돈 가문으로 Reliance에 풀타임 입사했고, 올리비아와 라이언이 여름 역할로 근무 경험을 쌓았습니다. 브래드 자녀 잭슨과 조쉬도 여름을 가업에서 보냈습니다.

Reliance의 장기 관계는 직원들만이 아닙니다. 쇠퇴와 혁신 시기를 아우르며 수십 년간 지속된 고객, 공급업체, 벤더와의 관계도 기업 문화에 필수적이었습니다. 오늘날 최고 고객 중 한 명은 1970년대 초부터 주조소와 함께해왔습니다.

혁신은 Reliance 사업 성공 스토리의 필수적 부분이지만, 긴 유산과 그 사람들의 영향 및 기여에 대한 존중과 함께합니다. 이 견고한 역사 위에서 회사는 향후 100년을 위한 창조적 미래를 바라봅니다. 그곳에서 Reliance 각자가 자신의 최상의 기여를 할 수 있는 미래입니다.