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식물 문제 해결을 위한 진단 실습

모든 제조 회사에는 문제가 있는 것은 당연합니다. 리더십의 역할은 조직의 가장 낮은 수준에서 문제 해결을 가능하게 하고 지원하는 환경을 만드는 것이어야 합니다. 관리자의 임무는 크고 체계적인 문제를 해결하고 작업 현장의 직원이 매일 발생하는 많은 작은 문제를 해결할 수 있도록 하는 것입니다.

그러나 대부분의 회사에서 볼 수 있는 것은 직위보다 한 단계 낮은 수준에서 일하는 관리자로서 낮은 수준에서 해결해야 할 문제를 해결하려고 노력하는 것입니다. 직원들은 해결을 위해 문제를 다음 단계로 끌어올릴 수 있습니다. 인간의 행동은 누군가가 문제에 대해 이야기하면 기분이 좋아지고 해결해야 할 문제가 된다는 것을 보여줍니다.

이 차트는 식물 문제를 정의하고 해결하는 데 도움이 됩니다.

주요 과제 중 하나는 팀이 업무를 수행하는 것보다 생각하게 하는 방법이며, 더 중요한 것은 팀이 생각하기를 원하는 것(비즈니스 문제)에 대해 생각하게 하는 방법입니다.

가장 좋은 방법은 질문을 하고 답변을 하도록 하고 솔루션 구현을 위한 리소스와 책임을 제공하는 것입니다. 말은 쉽지만 이러한 노력의 긍정적인 결과는 수백 명의 사람들이 매일 수백 개의 문제를 식별하고 해결하는 Toyota 생산 시스템의 핵심입니다.

대부분의 회사에서 문제 해결에 적용할 수 있는 리소스는 사람들이 작업할 수 있는 시간과 문제를 해결하는 데 사용할 수 있는 자본의 관점에서 모두 제한되어 있습니다. 따라서 문제 식별이 핵심이 됩니다. 문제가 어디에 있는지 어떻게 알 수 있습니까? 해결해야 할 올바른 문제를 어떻게 알 수 있습니까? 문제를 해결하는 데 적합한 도구 또는 프로세스가 무엇인지 어떻게 알 수 있습니까?

시작하는 가장 좋은 방법은 문제를 매우 쉽게 볼 수 있는 시각적 작업 환경을 만드는 것입니다. 이를 위해서는 다음이 필요합니다. 표준 생성, 가시화, 그리고 정기적으로 표준 감사. 무엇이 좋은지, 무엇이 나쁜지, 무엇이 비정상인지 정상인지 모니터링할 수 있는 것이 개선의 열쇠입니다.

때때로 너무 많은 메트릭이 측정되지만 제조 회사에서 가장 중요한 메트릭은 품질, 처리량, 비용 및 비즈니스 모델의 네 가지 범주로 나뉩니다.

이 페이지에는 문제를 안내하고 잠재적인 원인과 솔루션을 찾을 위치를 식별하는 데 도움이 되는 차트가 있습니다. 각 주요 속성 아래에는 올바르게 사용되는 경우 비즈니스 성과의 각 측면에서 상태를 모니터링할 수 있는 핵심 지표(메트릭)가 있습니다.

진단을 시작할 때 왼쪽에서 시작하여 오른쪽으로 이동하는 것이 가장 좋습니다. 문제가 식별되면 다음 단계는 문제의 경계와 근본 원인을 이해하는 것입니다. Boss Kettering이 말했듯이 "잘 정의된 문제는 반쯤 해결된 문제입니다."

품질은 항상 최고의 레버리지 포인트이므로 여기에서 시작해야 합니다. 품질을 개선하면 고객 만족도, 생산성, 비용 및 많은 경우 향상된 안전성이라는 네 가지 이상의 이점을 얻을 수 있습니다.

품질 지표로 모니터링할 최상의 메트릭은 최초 품질, 스크랩 비용, 고객 불만 또는 반품입니다. 이러한 지표가 품질 영역에서 좋지 않은 결과를 나타내면 차트에 결함을 찾기 시작할 수 있는 가장 좋은 위치가 나열됩니다.

품질 시스템이 있습니까? 프로세스가 가능합니까(cpk)? 당신의 사람들은 훈련을 받았습니까? 주요 입력 데이터 및 출력 속성을 수집하고 모니터링하고 있습니까? 이러한 질문에 대한 답변은 일반적으로 제어 계획, 오류 방지 또는 많은 문제 해결 방법 중 하나와 같은 도구로 연결됩니다.

작업 품질을 최상으로 유지했지만 여전히 문제가 있는 경우 차트에서 왼쪽에서 오른쪽으로 이동하고 처리량에 집중하기 시작해야 합니다. 처리량에 대한 가장 일반적인 지표는 운영 가용성입니다.

프로세스에서 구매한 출력을 전달할 수 있습니까? 이것은 항상 프로세스의 가동 시간과 직접적인 관련이 있습니다. 장비가 정격 수준에서 작동하지 않으면 장비가 작동하지 않는 이유를 살펴보기 시작해야 합니다. 기계적 고장이 있습니까? 프로세스에 재료가 부족합니까? 프로세스가 적시에 적절한 작업을 실행합니까? 작업자는 효율적인 작업 방법을 사용합니까? 긴 전환이 있습니까? 이러한 질문에 대한 답은 전체 생산 유지 관리, 작업자를 위한 표준 작업, 풀 시스템 및 1분 다이 교환(SMED)과 같은 도구로 연결됩니다.

품질과 처리량 면에서 운영상의 우수성을 입증하면 차트에서 오른쪽으로 계속 이동해야 합니다. 이 시점에서 제조 비용이 여전히 너무 높으면 해결해야 할 몇 가지 근본적인 문제가 있을 수 있습니다.

가장 간단하게 고칠 수 있는 것은 과도한 간접비입니다. 또는 귀하의 업계에서 경쟁력이 없는 임금 및 복리후생 패키지와 같은 더 어려운 문제를 해결해야 할 수도 있습니다. 또는 고객의 수요 곡선을 효율적으로 따를 수 있도록 증분 용량을 확보하지 못했을 수 있습니다.

또 다른 곳은 제품 디자인입니다. 여러 가지 이유로 변경하기가 신성하고 어려울 수 있지만 제조 가능성을 위해 설계되었습니까? 아니면 프로세스 초기에 모델이 너무 많이 확산되고 있습니까?

마지막으로 비즈니스 모델을 근본적으로 살펴봐야 하는 열악한 현금 흐름으로 이동합니다. 이것은 이전 속성에 사용된 운영 관점과 다른 상업적인 초점을 더 요구합니다. 제품과 프로세스가 효율적으로 설계되고 운영되지만 현금 흐름이 음수이면 문제는 일반적으로 공장 외부에 있습니다.

시장과 관련된 회사의 기본 가치 제안을 재검토해야 합니다. 고객에게 제품의 가치는 무엇입니까? 시장에 늦었습니까? 당신은 당신의 사업을 과잉 자본화하고 매달 빚 갚기에 짓눌려 있습니까? 약관, 청구 및 미수금과 관련하여 잘못된 비즈니스 관행이 있습니까? 당신은 만들어야 vs. 구매해야합니까? 이 문제들 중 어느 것도 쉽게 풀 수 있는 문제는 없지만 차트를 따라가다 보면 제거하는 과정을 거쳐 문제 영역으로 이동하게 됩니다.

비즈니스의 상태를 모니터링할 수 있는 좋은 지표를 확보하는 것이 핵심입니다. 작업 현장/운영 문제는 항상 왼쪽에서 오른쪽으로 해결해야 합니다. 고위 리더십/상업 문제는 오른쪽에서 왼쪽으로 해결해야 합니다.

고위 경영진이 운영상의 문제를 선택하기 쉽지만 문제는 많은 문제 해결사들이 올바른 문제를 해결하는 문제 해결 환경을 지원하는 것입니다. 이 차트는 문제의 정체를 파악하는 데 도움이 됩니다.

Curtiss Quirin은 인디애나폴리스에 있는 Stanley Works 생산 공장의 운영 이사입니다. 에서 그에게 연락할 수 있습니다. [email protected] .

Reliability in Action 부서에서는 독자들이 제출한 사례 연구와 기사를 제공합니다.


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