서비스화에 대한 심층 분석 - 파트 2 - Parikshit Naik 박사와 함께

확장 가능하고 지속 가능한 자산 성능 및 안정성을 구현하기 위해 AI를 사용하는 업계 리더인 Senseye에서 제공하는 새로운 Trend Detection 팟캐스트에 오신 것을 환영합니다. 유지 관리 효율성을 달성하는 방법에 대한 아이디어를 얻을 수 있도록 고안된 새로운 간행물입니다.

서비스화 주제에 대한 시리즈의 2부에서 Advanced Services Group의 Parikshit Naik 박사를 다시 한 번 환영하여 실제 사례 연구와 함께 서비스화 비즈니스 모델을 구현하기 위해 제조업체가 필요로 하는 단계에 대해 논의합니다.

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성적표

Niall Sullivan, Senseye:저는 대화를 일종의 서비스 제공 비즈니스 모델을 구현하기 위해 제조업체가 취해야 하는 단계에 대해 논의하는 방향으로 전환하고 싶습니다. 그래서 그것이 나의 첫 번째 질문이 될 것이라고 생각합니다. 그 단계는 무엇입니까? 그렇다면 특히 IOT와 관련하여 이들이 활용해야 하는 플랫폼 유형과 관련된 주요 고려 사항은 무엇입니까?

고급 서비스 그룹의 Parikshit Naik 박사:예. 그래서 Servitization과 함께 고급 서비스라는 단어를 이전에 언급한 적이 있으므로 실제로 의미하는 바를 분석하는 것이 가치가 있을 수 있습니다. Servitization의 과정은 회전 교차로가 많은 바람이 부는 길을 로드맵으로 상상해보십시오. 그리고 이 변화, 이 변화의 결과는 새로운 비즈니스 모델의 창출입니다.

이제 이 비즈니스 모델은 비즈니스 모델이 아니라 이 비즈니스 모델이 제공할 서비스 유형을 세 가지 유형으로 분류합니다. 하나는 기본, 중급 또는 고급입니다. 이제 기본 서비스는 제품 및 제품 예비 부품을 제공하는 것과 같이 제조업체가 매우 일반적으로 제공하는 것입니다. 중간 작업에는 제품 수리 및 수리와 같은 작업이 포함될 수 있으며 유지 관리를 보장할 수 있습니다. 이제 이 두 가지, 꽤 많은 제조업체가 그렇게 합니다. 그들은 그것을 고칠 것입니다. 그들은 당신에게 유지 보수도 보장할 것입니다. 그리고 중급의 또 다른 부분은 성과 자문입니다.

이 부분에서 정말 흥미로워지기 시작하고 데이터도 처리되기 시작합니다. 이제 성능 권고는 제조업체가 고객이 자산에서 최대 가치를 추출하도록 도울 수 있는 방식으로 충분한 데이터를 수집하고 통찰력을 생성하는 것입니다.

트럭 및 버스를 예로 들겠습니다. 그들은 Servitization 여정을 시작했고 A부터 G까지의 운전자 등급 시스템을 만들었습니다. 그리고 제동을 측정한다는 점에서 코너링, 속도, 기어 변경 방법, 회전 속도를 측정했습니다. 그리고 그들은 운전자가 트럭을 얼마나 잘 타는지에 대한 등급 시스템을 만들기 시작했습니다. 그리고 운전을 잘하기 위한 팁을 운전자에게 알려주며 운전을 하면 지금은 F등급, X, Y, Z를 하면 B등급이 된다고 합니다.

레벨 B는 무엇을 의미합니까? 일년 동안 X만큼의 연료를 절약할 수 있습니다. 이는 수천 파운드를 의미합니다. 그리고 그들은 그것에 그 파운드 수치를 넣을 것입니다. 그리고 이들은 성과 자문 서비스입니다. 그리고 그 이상으로 두 제품 중 하나의 결과를 보장하기 시작하는 고급 서비스가 있습니다. 프로세스의 결과를 보장하거나 제품이 있는 프로세스의 결과를 잘 보장하거나 제품이 있는 비즈니스 자체의 결과를 보장합니다. 그리고 이것이 우리가 많은 고객에게 도움을 주는 곳, 바로 고급 서비스 부분입니다. 자, 이 변형 자체는 제가 말했듯이 회전 교차로가 많은 바람이 많이 부는 길입니다. 그리고 우리는 제조업체가 이 변환에서 4단계를 거칩니다. 첫 번째는 제조업체가 실제로 시도하고 이것이 자신에게 올바른 일인지, 그리고 컨텍스트에서 Servitize가 의미하는 바가 무엇인지 알아보는 것으로 시작합니다.

그런 다음 두 번째 단계는 서비스화 및 고급 서비스에 대한 아이디어를 테스트하고 참여하려는 일부 고객과 가까워지기 시작하는 참여입니다. 그런 다음 확장에 들어갑니다. 확장에서 제조업체는 이 새로운 가치 제안, 즉 자신이 만든 새로운 서비스를 상업화하기 시작하고 이 서비스가 제대로 작동한다면 더 많은 서비스를 추가할 기회가 있는지 탐색합니다. 그리고 활용 단계에서 비즈니스는 특히 서비스 비즈니스에 더 많은 리소스와 기능을 투입하고 서비스가 해당 비즈니스에 너무 통합되어 조직은 해당 서비스를 기반으로 경쟁하기 시작하고 제품을 해당 서비스를 제공하기 위한 플랫폼으로만 사용합니다. . 그러나 그것은 탐색, 참여, 확장, 착취에서 가지 않는다고 설명하는 것처럼 선형적이지 않습니다. 이러한 원형 교차로는 일종의 문제와 도전, 그리고 다시 수행해야 하는 몇 가지 결정과 반복을 의미합니다.

그리고 한 원형 교차로에서 제조업체는 출구로 나가 원래 경로로 돌아가서 몇 걸음 뒤로 물러나거나 출구로 나갈 수 있다고 말할 수 있습니다. , 이는 그들이 실패했음을 의미합니다. 그리고 그들은 이것이 옳은 일이 아니라고 결정했습니다. 기본적으로 이러한 원형 교차로는 무언가가 작동하고 있거나 작동하지 않거나 더 나은 작업이 필요한 것을 깨닫는 결정 지점이 될 수 있습니다. 그리고 그것이 당신이 그 변화를 겪는 방법입니다. 그리고 느립니다. 시간이 걸리지만 이것이 제조업체가 이 프로세스를 거치는 방식이며 이 4단계 변환 자체의 일부입니다.

Niall Sullivan, Senseye:그리고 당신은 다른 정류장에 주목했습니다. 그리고 나중에 추가 리소스를 투입하는 것에 대해서도 언급하신 것 같습니다. 일단 이점을 깨닫고 나면 당연히 기본 ROI가 되겠죠? 더 많은 자원을 투입해야 하지만 그렇게 하려면 다양한 수준의 주요 이해 관계자로부터 동의가 필요하다고 생각합니다. 서비스 제공 프로젝트에 동의하거나 해당 모델로 전환하는 데 매우 중요한 주요 이해 관계자를 설명할 수 있습니까?

고급 서비스 그룹의 Parikshit Naik 박사:예. 따라서 우선 명백하고 매우 기본적인 이해 관계자는 고객이라고 생각합니다. 이 공동 제작에 참여하는 데 고객이 동의해야 합니다. 때로는 고객의 고객, 최종 고객, 최종 소비자까지도. 또한 제조업체의 주요 공급업체가 참여하는 것을 봅니다. 고급 서비스를 생성할 때 제품 비용 청구 방식에 대한 수익 모델이 변경되면 돌려받는 돈도 다른 형태로 나타나기 때문입니다. 따라서 공급업체에 지불하는 금액도 동일한 방식으로 전달되어야 합니다. 따라서 공급업체는 귀하가 이미 하고 있는 일을 이해해야 하며 종종 "예, 저희 시스템도 귀하의 시스템에 맞게 조정하고 싶습니다"라고 말할 필요가 있습니다. 이는 이상적일 것입니다. 그러나 때때로 그들은 지불 조건 등을 변경할 수 있다는 것을 이해하게 됩니다.

그리고 우리가 이야기할 수 있는 것이 더 많지만 이러한 다양한 이해 관계자를 식별하는 가장 좋은 방법은 가치 네트워크 분석을 수행하는 것입니다. 이해 관계자와 이들이 서비스 제공에 어떤 가치를 제공하는지. 당신에게가 아니라 서비스를 제공하고 어떤 사람과 먼저 협력하고 싶은지, 그리고 그 관계를 어떻게 헤쳐나갈지 알아보십시오. 그리고 파트너가 있는데, 정말 저에게 가장 흥미로운 부분입니다. 이러한 파트너는 제조업체가 서비스를 제공할 필요가 없었기 때문에 협업에 익숙하지 않은 새로운 파트너입니다. 따라서 이제 이러한 서비스를 활성화하려면 기술 파트너와 같이 특정 경험과 전문 지식을 갖춘 새로운 사람들을 영입해야 합니다. 따라서 제조업체는 IOT 제품군이나 플랫폼을 설계할 능력이 없을 수 있습니다.

그리고 그들은 기술 파트너를 데려왔습니다. 예를 들어, MEI Truck &Bus, 그들이 만든 등급 시스템, 센서 및 데이터를 되돌려 받는 것에 대해 다시 이야기하지만, 그들은 이것을 스스로 하지 않았습니다. 그들은 이 일을 도운 Microlife라는 회사가 있었고 이를 백업할 하드웨어와 소프트웨어가 있었습니다. 또 다른 흥미로운 파트너는 금융가입니다. 모든 회사가 자산을 대차대조표에 기록할 여유가 없기 때문에 금융가에 대해 이야기하는 것이 매우 중요합니다. 어떻게 합니까? 많은 회사에서 Rolls-Royce와 같은 자체 자본가 금융 회사인 종속 금융 회사를 사용합니다.

모두가 롤스로이스가 소유한 엔진에 대해 이야기합니다. 글쎄요, 엔진을 만든 회사는 그 엔진을 실제로 소유하지 않았습니다. 그들에게는 엔진을 소유하고 고객에게 임대하는 일종의 롤스로이스 은행 같은 또 다른 자회사가 있었습니다. 그리고 롤스로이스 은행에 따르면 고객인 롤스로이스와 엔진을 제조하는 실제 롤스로이스 간의 3자 계약이었습니다. 따라서 다른 파트너를 데려오고 때로는 제3자(전속 금융이 아닌 경우)인 제3자 금융가도 데려옵니다. 그리고 우리는 이러한 금융가들과도 많은 이야기를 나눴습니다. 이에 제조업체를 지원하려는 이들의 관심이 높아지고 있습니다.

Niall Sullivan, Senseye:물론입니다. 기술 파트너를 언급할 때 실제로 관심이 있었습니다. 분명히 중앙 집중식 배경 또는 예측 유지 관리, 예측 분석 때문입니다. 이것이 최종 고객에게 서비스 제공을 향상시키는 데 어떤 역할을 합니까? 여기서 말하는 것 같습니다.

고급 서비스 그룹의 Parikshit Naik 박사:박사 과정의 일환으로 서비스화 및 예측 분야에서 IOT의 가치를 이해하기 위해 많은 노력을 기울였습니다. 유지 보수가 항상 나왔습니다. 이제 우리가 말했듯이 그들은 큰 이해 관계자 중 하나인 기술 파트너입니다. 그리고 디지털 기술 자체는 우리가 고급 서비스에서 이야기하는 핵심 인에이블러 중 하나입니다. 그리고 가장 중요한 역할은 전체 비즈니스 모델의 위험을 줄이는 것입니다. 비즈니스 모델이 제품의 결과를 보장하는 경우 제품이 먼저 작동하는지 확인하는 것은 제조업체의 책임입니다. 두 번째는 예상되는 성능 수준에서 작동합니다. 그리고 세 번째는 예상 시간 동안 예상 성능 수준에서 작동합니다. 이제 이 모든 것을 어떻게 관리할까요? 이 세 가지 구성 요소를 모두 보장하려면 어떻게 해야 합니까? 그리고 우리 제품이 이 세 가지 구성 요소를 모두 수행할 것이라고 보장할 수 있는 기업의 무기고는 무엇입니까?

데이터가 있어야 합니다. 데이터 이면의 분석과 효과적인 예측 유지 관리 프로그램이 필요합니다. 어떤 면에서는 제품이 고장날 때를 알 수 있도록 보장합니다. 다운타임이 되기 전에 수정했기 때문에 다운타임이 없을 것입니다. 그리고 그것은 실제로 계약의 핵심 부분이 됩니다. 그리고 제가 이것을 위험 제거라고 부르는 이유는 수익 모델과도 관련이 있기 때문입니다. 그래서, 만약 당신이 말했던 금융가가 있다면 우리는 이 제품의 결과를 보장할 것입니다. 금융가는 "어떻게 그렇게 자신 있게 그렇게 할 수 있다고 말할 수 있습니까? 내가 이 일에 돈을 투자할 수 있다고 확신시키기 위해 무엇을 보여줘야 합니까?"라고 물을 것입니다.

그리고 이 제품이 절대로 고장나지 않도록 보장하는 이 예측 유지보수 프로그램이 있다는 것을 그들에게 보여줄 때, 즉 고객은 항상 결과에 대해 비용을 지불할 것입니다. 당신이 투자한 돈을 항상 돌려받을 것입니다. 금융가들은 그것이 그렇게 위험하지 않다고 느끼는 때입니다. 그들은 위험을 떠맡기 위해 거기에 있지만 분명히 그들은 너무 많은 위험을 좋아하지 않습니다. 그들은 당신이 모델의 위험을 최대한 줄이기를 원합니다. 그리고 많은 제조업체가 이미 수행하고 있는 예측 유지 관리 및 예방 유지 관리와 같은 프로그램을 볼 수 있습니다. 그러나 예측 유지 관리, AI 및 IOT는 비즈니스 모델의 위험을 줄이는 데 실제로 도움이 됩니다.

Niall Sullivan, Senseye:그리고 실제로 언급했지만, 저는 이것을 일종의 Senseye 판매 프레젠테이션으로 바꾸고 싶지 않습니다. 내가 가고자 하는 방향과 반대 방향이다. 하지만 위험을 감수하고 자금을 조달하는 사람에 대해 이야기한다고 해서 특정 지표가 충족된다는 보장은 무엇입니까? 그리고 Senseye는 재보험사가 뒷받침하는 보장된 투자 수익을 제공하기 때문입니다. 그래서 내 말은, 그런 유형의 이니셔티브가 해당 Servitization 내에서 실제로 효과가 있을 것이라고 생각합니다.

고급 서비스 그룹의 Parikshit Naik 박사:예. 그래서 여러분의 업계에서도 그것을 보고 있지 않습니까?

Niall Sullivan, Senseye:물론입니다. 그래, 그래. 네, 그래서 소위 말하는 위험이 보장되는 것 같아요. 네.

Dr Parikshit Naik, 고급 서비스 그룹:음-흠(긍정적), 네.

Niall Sullivan, Senseye:분명히 당신은 여행, 다른 원형 교차로에 대해 말했습니다. 나는 또 다른 아주 재미있고 어쩌면 아주 재미있는 비유를 추가하고 싶습니다. 그래서 길에 요철이 있는 것 같아요. 예측 유지보수, 서비스화와 같은 프로젝트에서 발생하는 장애물은 조직 내 사람들입니다. 그것이 문화적인 것이든 내가 모르는 것이든, 어떤 이유에서든 저항하는 사람들은 항상 있을 것입니다. 그러나 조직 내에서 서비스화에 대한 저항을 어떻게 극복합니까? 위험 제거가 한 분야인 것 같은데, 다른 분야가 있을까요?

고급 서비스 그룹의 Parikshit Naik 박사:예. 우리는 기업과의 작업에서도 큰 과제로 내부 커뮤니케이션과 동의가 고객에게 가치를 입증하는 것만큼 중요하다는 것을 알고 있습니다. 당신이 조직의 챔피언이라면 고객을 설득해야 하는 것과 같습니다. 이것은 좋은 아이디어입니다. 당신은 상사와 이사회에게도 이것이 훌륭한 아이디어라고 확신시켜야 합니다. 그리고 고위 경영진에서 서비스화 개시자까지 지원을 받는 것이 매우 중요합니다. 그리고 이것은 내가 말했듯이 이것이 옳은 일이라고 믿고 이것이 모든 이해 관계자에게 이것이 옳은 일이라는 것을 전달할 잠재력이 있다고 믿는 챔피언과 함께 시작되는 경우가 많습니다. 그리고 우리는 많은 기업이 비전 연습을 통해 이를 전달할 수 있도록 돕습니다. 따라서 실제로 만들고자 하는 비즈니스 모델을 이해할 수 있다면 이를 중심으로 비전과 사명을 만들 수 있습니다.

그리고 그 비전과 사명이 귀하의 비즈니스뿐만 아니라 내부적으로 고객을 위해 창출할 수 있는 아이디어와 가치를 전달하는 데 도움이 되기를 바랍니다. 그리고 아주 흥미롭고 재미있는 또 다른 무료 방법은 스토리텔링입니다. 그리고 우리는 그들의 상사에게 가서 이것이 올바른 아이디어라고 확신시키는 챔피언이 어디 있는지 경이로운 일을 보았습니다. 그러나 어떻게 그들을 설득합니까? 글쎄, 당신은 Servitization의 이야기에서 영웅, 악당, 동맹자가 어떻게 존재하는지에 대한 이야기를 가져올 수 있습니다. 당신이 당신의 이 기존 세계를 떠나려고 한다는 것, 그것은 좋지 않지만 미래는 좋아 보이지 않습니다. 그리고 당신은 다른 세계를 달성하려고 노력하고 있지만, 당신이 말했듯이 울퉁불퉁한 길과 원형 교차로가 있습니다. 그리고 영웅은 이것을 어떻게 통과합니까?

이를 달성하는 데 도움을 줄 수 있는 멘토가 있습니까? 그들이 이 여정을 통과하도록 도울 수 있는 파트너와 같은 동맹이 있습니까? 그리고 당신은 그 이야기를 중심으로 구축합니다. 그리고 그것은 누군가의 꿈에서 나온 것이 아닙니다. 그러나 이것은 Steve Jobs와 같은 사람들이 사용했던 매우 연구 주도적인 도구입니다. 그리고 Steve Jobs의 인터뷰와 iPhone의 보도 자료를 보면 그가 제품에 대해 이야기하는 방식을 분류할 수 있습니다. 그리고 스타워즈와 같은 영화의 내러티브에서도 마찬가지입니다. 스타워즈와 영웅들의 다른 동맹들에 대해 생각해 보면, 영웅이 이 시련과 고난 등의 여정을 어떻게 통과하는지에 대해서도 이러한 부분으로 나뉩니다. 그래서 우리는 그것이 큰 도전이라고 생각하지만 비전, 미션, 스토리를 효과적으로 전달할 수 있는 방법이 있습니다. 네.

Niall Sullivan, Senseye:이 작품에서 Darth Vader가 누구인지 확인하도록 하지는 않겠습니다. 네, 동맹국의 파트너와 영웅에 대해 언급했지만 이 맥락에서 이 특정 작품에서 누가 악당이 될까요?

고급 서비스 그룹의 Parikshit Naik 박사:글쎄요, 우리는 그들을 어떤 면에서는 악당이라고 부르지만, 그들에 대해 재치 있게 말하는 또 다른 방법은 , 실제로 재치있는 것은 아니지만 가치 네트워크 포식자가 될 것입니다. 그것도 좋지 않습니다.

Niall Sullivan, Senseye:그렇지 않습니다. 아니요.

고급 서비스 그룹의 Parikshit Naik 박사:예. 예를 들어 여러분이 보일러 제조업체이고 보일러를 제공하고 있으며 이제 서비스로 열을 전달하고자 하는 경우입니다. 그리고 스마트 홈 난방 장치 등에서 많은 데이터를 얻고 있음을 알 수 있습니다. 이 가정 난방 장비를 누가 만들고 누가 이 데이터를 많이 얻습니까? 글쎄, 그것은 기술 거물인 아마존과 구글과 같은 것이다. 그리고 우리는 이러한 제조업체들이 진출하려고 하는 분야에 이러한 기술 대기업들이 진출하는 것을 보고 있습니다.

동시에 브리티시 가스와 같은 사람들은 가스 산업의 공급망에 대해 많은 권한과 통제력을 가지고 있습니다. 따라서 일부 제조업체에서는 그들과 같은 사람들을 포식자 또는 악당으로 이해할 수 있습니다. 이제 이야기가 끝날 때 어떤 식으로든 악당을 죽여야 한다는 의미는 아니지만 때로는 이러한 포식자와 협력해야 한다는 것도 깨닫게 됩니다. 시장의 일부를 통제하기도 합니다. 하지만, 그렇습니다. 그래서 이러한 악당이나 포식자 중 일부가 있습니다.

Niall Sullivan, Senseye:네. 우리가 악당으로 보는 대기업을 멀리하거나 조심하는 것이 좋습니다. 그러나 아니, 아니요. 내가 말하려고 했던 것은 흥미롭다. 그래서 처음에 말씀하신 것으로 압니다. 첫 번째 에피소드에서 귀하가 중소기업과 협력하는 일에 대해 언급한 것 같습니다. 그리고 저는 각각이 Servitization 모델에 접근하고 구현할 때 자신만의 도전 과제가 있을 것이라고 생각합니다. 두 접근 방식 사이에 차이점이 있다면 두 방식의 차이점에 대해 말씀해 주시겠습니까?

고급 서비스 그룹의 Parikshit Naik 박사:특히 변화의 속도, 제조업체가 특정 변경 사항을 얼마나 빨리 채택하는지, 저항이 얼마나 큰지에 따라 분명히 몇 가지 차이점이 있습니다. 내부적으로. 그것은 우리가 중소기업에서 볼 수 있는 것입니다. 우리가 그들과 이야기할 때 그리고 그것을 통해 그들을 도울 때 우리는 전무이사 및 CEO들과 곧바로 이야기하고 있는 것입니다. 따라서 변경 사항은 실제로 위에서 아래로 푸시됩니다. 그러나 우리가 매우 큰 회사와 이야기할 때 우리는 이사회와 직원의 운영 수준 사이 어딘가에 이러한 챔피언이 있습니다. 그리고 그들에게는 더 어려울 수 있습니다. 변형으로 느려질 수 있습니다. 또한 동시에 이러한 대규모 조직은 하나의 엔티티로서 변경해야 할 요소가 너무 많기 때문에 변경에 매우 엄격합니다. 작은 것은 바꾸는 것이 빠르지만 큰 것은 그에 따른 브랜드 가치가 있기 때문에 더 빨리 고객의 관심을 끌 수 있습니다.

예를 들어 Baxi가 "가열 서비스를 제공할 예정입니다. 몇 명의 고객이 등록을 원합니까?"라고 말합니다. 문자를 보내면 "네, 한번 해보자"는 문자가 꽤 많이 옵니다. 하지만 이제 막 보일러에 입문한 작은 회사에서 보낸다면 견인을 받기 어려울 것입니다. 그래서 우리는 이러한 도전과제 중 일부를 볼 수 있지만, 작든 크든 모든 비즈니스에서 볼 수 있는 가장 큰 도전은 비즈니스 모델과 모든 것이 함께 쌓이는 방식에 관한 것입니다. 지금까지 비즈니스 모델에 대해 많이 이야기했지만 많은 제조업체가 비즈니스 모델을 이해하도록 돕기 위해 우리가 하는 일은 이를 네 가지로 분류하는 것입니다. 그래서 우리는 그것을 4가지 구성요소, 4가지 메커니즘으로 나눕니다. 하나는 가치 제안 자체입니다.

당신이 제공하는 서비스는 무엇입니까? 둘째, 이 서비스를 어떻게 제공합니까? 그래서 서비스 활성화 시스템. 세 번째는 가치 포착 프로세스입니다. 그것으로 어떻게 돈을 벌고 있습니까? 네 번째는 경쟁 구도입니다. 따라서 처음 세 가지 구성 요소는 모두 함께 작동하여 경쟁 우위를 확보하고 경쟁 환경의 영향을 포착하는 데 도움이 됩니다. 이제 이 네 가지 메커니즘이 모두 제대로 쌓여야 Servitization 이니셔티브 자체가 성공할 수 있습니다. 제품의 결과를 전달하거나 보장하기 위해 설계된 가치 제안에는 매우 보완적이고 지원적인 가치 포착 프로세스와 그에 대한 올바른 수익 모델이 필요합니다. 동시에 올바른 파트너, 다양한 기술, 다양한 시설 및 기술과 같은 올바른 서비스 구현 시스템이 필요합니다. 그래서 이 모든 것들이 쌓여야 합니다. 이것이 우리가 직면한 가장 큰 과제 중 하나입니다.

다른 하나는 구체적으로 말하자면 수익 모델의 가치 포착 프로세스 자체에 대한 것입니다. 종종 제조업체는 Servitization이 내 제품의 R당 X파운드라고 생각합니다. 글쎄요, 아니요. 단순히 자산을 임대하는 것이 아니라 자산 주변에 훨씬 더 많은 것이 있습니다. 이것이 가치 포착이 4가지 구성 요소 중 하나일 뿐인 이유입니다. 따라서 수익 모델을 만들고 싶다면 이를 둘러싼 가치 제안과 이를 모두 연결하는 매우 강력한 사례가 필요합니다. 또한 월별 또는 분기별 또는 연간 X 파운드의 구독이 모든 것에 대한 유일한 답은 아닙니다. 다양한 형태의 수익 모델이 있습니다. 예를 들어, 밀링 회사인 Koolmill과 함께 작업했을 때 작동 시간당 2파운드의 비용으로 이 기계를 사용할 수 있었던 것은 아닙니다. 그런 방식이 아니었어요. 전달되는 결과에 관한 것이었습니다.

결과는 좋은 쌀입니다. 그리고 쌀의 낭비를 줄일 수 있다는 것이 Koolmill의 차별화 요소라면 결과는 좋은 쌀 1kg에 대해서만 비용을 지불하는 것입니다. 그 사이에 모든 전기, 모든 유지 보수, 모든 것은 우리가 알아서 할 테니 걱정하지 마세요. 벼 5킬로를 기계에 넣으면 적어도 4.5킬로의 쌀이 나옵니다. 그리고 그 보증에서 우리가 당신이 나오는 쌀 4.5킬로에 대해서만 지불한다고 보증한다면. 그리고 그것이 비즈니스 모델 내에서 모든 것을 쌓게 만든 이유입니다.

Niall Sullivan, Senseye:오, 정말 흥미로운 것 같아요. 당신이 언급한 또 다른 것, 앞서 언급했을 수도 있는 것, 우리는 너무 자세히 다루지 않았지만 또한 이 프로젝트 내에서 문화적 변화가 얼마나 중요한지 또한 매우 중요했습니다. 그것에 대해서도 잠시 말씀해 주시겠습니까?

고급 서비스 그룹의 Parikshit Naik 박사:예. Peter Drucker에 대해 들어보셨나요?

Niall Sullivan, Senseye:아니요

Dr Parikshit Naik, 고급 서비스 그룹:맞습니다. 그래서 Peter Drucker는 유명한 경영학자이자 구루 컨설턴트였습니다. 그리고 어떤 사람들은 그가 어느 정도 경영을 발명했다고 불렀습니다. 그러나 그의 모든 유명한 인용문 중에서 많은 사람들이 그의 인용문을 좋아한다는 것은 문화가 아침식사로 전략을 먹는다는 것이었습니다. 그리고 그것이 비즈니스의 고급 서비스이든 아니든 모든 변화에 해당한다고 생각합니다. 그러나 우리 지역에서도 분명히 볼 수 있습니다. 그 문화는 혁신을 장려하고, 변화를 수용하고, 조직 내에서 기업가 정신을 육성하는 데 매우 큰 역할을 합니다. 하지만 우리는 모두 알고 있습니다. 우리 모두는 문화가 그렇게 한다는 것을 압니다. 문화를 더욱 특별하게 만드는 고급 서비스의 경우 실제로 제품 판매에서 판매 결과로 사고 방식의 변화입니다. 그리고 그 마음가짐이 바뀌지 않으면 Servitization 이니셔티브가 정말 무너져 마지막 순간에 무너질 수 있으며 그것은 비극적입니다. 그것은 절대적인 재앙이며 우리는 그것을 보았습니다. 또한 일부 고객은 몇 년, 몇 년이 걸리고 일부 고객은 프로세스를 진행하는 데 시간이 거의 걸리지 않는 프로세스의 속도를 높이는 데 도움이 되기도 합니다.

주도권이 무너진 고위 간부 중 한 사람으로부터 들었던 기억 중 하나는 그들이 가지고 있는 지도, 즉 그들이 만든 프로젝트 계획의 여정이 끝날 무렵 재무 책임자에게 갔다는 것입니다. 그들은 그것을 사용하는 데 정말로 관심이 있는 많은 고객에 대해 논의했습니다. "예, 계약서에 서명합시다." 그리고 재무팀장은 "이게 다 멋지고 예쁘다. 이 고객들이 5년 더 우리와 함께 하게 돼 기쁘다"고 말했다. 왜냐하면 그것이 새 계약 기간이었기 때문이다. "하지만 이 5년 동안 몇 대의 기계를 살 것입니까?"

그리고 거기서 우리가 더 많은 기계를 판매하려고 하지 않는다는 메시지를 받지 못했다는 사실을 알게 됩니다. 우리는 대차 대조표의 급증을 보지 않고 매달 또는 모든 회복 기간에 오는 깨끗한 수입을 얻는 장기적인 관계 또는 지속 가능한 재정적 수입을 유지하려고 노력합니다. 그리고 그 회사의 계획은 막 무너졌습니다. 전체 부서가 해제되었습니다. 그 사람도 해고당했습니다. 즉, 문화가 얼마나 중요한지를 보여주는 아주 좋은 예라고 할 수 있습니다. 문화가 여전히 제품 판매에 집착한다면 그 이상 할 수 있는 일이 많지 않습니다. 해당 전략을 적용하려면 먼저 변경해야 합니다.

Niall Sullivan, Senseye:오, 물론입니다. 예측 유지 관리 프로젝트에서도 마찬가지입니다. 매우 중요합니다. 그리고 제가 말했듯이 모든 디지털 혁신 프로젝트는 매우 중요합니다.