서비타이제이션의 베일 벗기기: 파르키시트 나익 박사의 인사이트 - 트렌드 디텍션 팟캐스트 시리즈 1

AI 기반 자산 성능 및 신뢰성 선도 기업, 센시(Senseye)의 트렌드 디텍션 팟캐스트에 오신 것을 환영합니다.

이번 시리즈는 유지보수 효율성을 달성하기 위한 아이디어를 제공하고자 기획되었습니다. 오늘 서비스화(Servitization) 시리즈 1편을 시작하며, 어드밴스드 서비스 그룹(The Advanced Services Group)의 파르키시트 나익(Parikshit Naik) 박사를 모셨습니다. 이 그룹은 어드밴스드 서비스 및 서비스화 분야의 교육, 훈련, 연구와 글로벌 전문가 네트워크 접근을 제공합니다.

이번 에피소드에서는 서비스화의 정의와 제조업체가 이 비즈니스 모델을 도입해야 하는 이유를 다룹니다.

애플, 구글, 스포티파이 등 선호하는 팟캐스트 플랫폼에서 구독하시면 향후 에피소드 알림을 받으실 수 있습니다. 리뷰를 남겨주시면 큰 힘이 됩니다.

대본

니알 설리번(Niall Sullivan), 센시: 파르키시트 박사님, 트렌드 디텍션 팟캐스트에 오신 것을 환영합니다. 잘 지내시나요? 요즘 바쁘시죠?

파르키시트 나익 박사(Dr. Parikshit Naik), 어드밴스드 서비스 그룹: 네, 감사합니다. 바쁘게 지내고 있습니다. 건강하고 안전하게 지내려 노력 중이고, 지난 1년간 저희도 많이 변화했습니다. 동시에 고객사의 변화와 미래 도전 과제에 대한 회복탄력성 확보도 돕고 있습니다.

니알 설리번: 정말 기대됩니다. 저와 청취자들도 더 많은 이야기를 듣고 싶습니다. 우선 박사님과 어드밴스드 서비스 그룹 소개를 부탁드립니다.

파르키시트 나익 박사: 안녕하세요, 저는 어드밴스드 서비스 그룹 리미티드(Advanced Services Group Limited)의 비즈니스 개발 매니저인 파르키시트 나익 박사입니다. 이름에서 알 수 있듯, 저희는 기업이 어드밴스드 서비스(Advanced Services)와 서비스화(Servitization)를 통해 경쟁력을 갖추도록 돕는 자문 그룹입니다. 저희는 애스턴 비즈니스 스쿨(Aston Business School)에서 스핀아웃(Spin-out)한 조직으로, 이곳은 서비스화 연구 및 실무의 우수 센터(Center of Excellence) 본거지입니다. 이 센터는 서비스화 분야에서 세계 최고 인용도를 자랑하는 학자들이 이끌고 있습니다. 저도 박사 과정 때 이 센터에 몸담으며 IoT(사물인터넷)가 서비스화에서 수행하는 역할을 연구했습니다. 자문 그룹으로서 지금까지 400개 이상의 중소·대기업과 협력하며, 특히 어드밴스드 서비스를 통해 차별화, 신규 수익원, 수익성, 재무적 지속가능성 달성을 지원해왔습니다. 독자적인 도구와 프레임워크를 활용해 '서비스화'라는 복잡한 단어이자 변화 자체를 기업들이 헤쳐나가도록 돕습니다.

니알 설리번: 어떤 유형의 조직과 주로 일하시나요?

파르키시트 나익 박사: 주로 고부가가치 원장비 제조업체(OEM)와 협력합니다. '고부가가치'란 단순히 금전적 가치가 아니라, 제품 수명주기 전반에서의 가치가 크고 수명주기가 매우 긴 제품을 의미합니다. 서비스화의 선구자인 롤스로이스(Rolls-Royce)가 대표적입니다. 수억 파운드짜리 항공기 엔진을 생산하며 서비스화의 표준과 개념을 정립했습니다. OEM 부문이 가장 먼저 이 개념을 받아들였고, 저희가 가장 많이 협력하는 분야입니다. 하지만 최근에는 금전적 가치는 크지 않아도 고객에게 주는 가치가 큰 중소기업과도 협력합니다.

니알 설리번: 롤스로이스를 선구자로 언급하셨는데, 구체적 사례 연구는 나중에 다루기로 하고, 우선 '서비스화'라는 키워드부터 정의해 주시죠. 하루에 천 번은 들으시는 단어일 텐데, 어떻게 작동하고 용어의 기원은 어디인가요?

파르키시트 나익 박사: 복잡한 단어죠. "왜 그런 어려운 용어를 쓰냐, 아무도 얘기 안 하려 한다"는 말도 듣습니다. 이 용어는 1988년 미국 학계에서 탄생했습니다. 초창기 정의는 "제조업체가 단순 제품 판매에서 제품과 서비스의 묶음 판매로 이동하는 것"이었습니다. 이후 연구와 실무가 발전하며 정의가 정교해졌고, 현재 저희 어드밴스드 서비스 그룹과 학계/실무계 전반에서 통용되는 정의는 다음과 같습니다.

서비스화란, 제조업체가 제품 중심(Product-focused)에서 고객 및 서비스 중심(Customer and Service-centric) 조직으로 전환하는 근본적인 변화(Business Transformation)입니다. 더 이상 순수 제품 공급자(Pure Product Supplier)가 아닌, 서비스 제공자(Service Provider) 혹은 서비스 파트너(Service Partner)가 되는 것입니다.

이것이 서비스화의 본질입니다.

니알 설리번: 용어를 만드신 두 분의 배경이 궁금합니다.

파르키시트 나익 박사: 당시 두 분 모두 학자였고 지금도 학자입니다. 스위스에 계셨던 것으로 압니다(대학명은 확실치 않습니다). 산드라 반더머브(Sandra Vandermerwe) 교수는 북유럽 쪽에 계신 것으로 아는데 확신할 수는 없습니다. 두 분 모두 서비스화 및 비즈니스 컨설팅 분야의 석학으로, 제조업체의 전반적 변화 지원에 오랜 경험을 갖고 계십니다. 1988년, "가장 저렴한 제품을 만들고 비용을 가장 많이 절감하는 업체가 이기는 치열한 가격 경쟁에서 벗어나려면, 제품 자체가 아니라 '이 제품으로 무엇을 더 할 수 있을까? 서비스다'라고 생각해야 한다"는 인식의 전환, 즉 멘탈리티 변화와 문화 변화가 이 용어 탄생의 계기가 되었습니다. 서비스에는 더 높은 이윤과 고객과의 긴밀한 접점이 있기 때문입니다.

니알 설리번: 제품에서 서비스로의 전환이 자연스럽게 다음 질문으로 이어지네요. 제조업체에 서비스화는 어떤 혜택을 주나요?

파르키시트 나익 박사: 서비스화, 특히 저희가 말하는 어드밴스드 서비스(가장 복잡하고 결과 중심적인 서비스)는 트리플 보텀 라인(Triple Bottom Line: People, Planet, Profit) 전체에 유익합니다.

People (사람): 포용적 기술 접근성

쿨밀(Koolmill) 사례를 소개하겠습니다. 고부가가치 쌀 도정 기계를 만드는 이 회사는 '도정 서비스(Milling as a Service)' 계약으로 첨단 도정 기술을 더 많은 사람이 이용할 수 있게 하려 했습니다. 특히 인도, 중국, 필리핀, 캄보디아 등에서 세대를 거쳐 낙후된 장비를 써온 소규모 농가/도정업자들이 대상입니다. 기존 장비는 벼 5톤 투입 시 50~60%가 부스러기로 손실되어 수율 40%에 그쳤습니다. 쌀 낭비, 수익 낭비, 환경에도 악영향입니다. 대형 도정업체만 첨단 장비를 소유해 농가로부터 헐값에 벼를 사들여 가공해왔습니다.

쿨밀의 기계는 폐기율을 15~16%로 낮췄지만, 고가라 구매가 어려웠습니다. 어드밴스드 서비스 모델로 "농가는 6만 파운드 기계값을 선투자하지 않고, 생산된 양질 쌀 1kg당 비용만 지불하면 된다. 유지보수도 쿨밀이 책임진다"는 제안을 했습니다. 농가는 "내 벼를 직접 도정해 가치를 지킬 수 있다"며 즉각 호응했습니다. 이것이 '사람' 측면의 임팩트입니다.

또 다른 예로 영국의 보일러 제조사 백시(Baxi)와 정부 지원 프로젝트로 '열 서비스(Heat as a Service)'를 개발 중입니다. 연료 빈곤층이 보일러 구매/유지보수 부담 없이 단일 요금으로 난방을 이용하게 함으로써, "난방비냐 식비냐" 고민을 덜어주는 데 기여합니다. 큰 문제를 다 해결하진 못해도 삶을 개선하는 데 일조합니다.

Planet (지구): 순환 경제와 탄소 감축

쿨밀 사례에서 보듯 식량 손실 감소와 공정 폐기물 감축은 탄소 배출 저감에 큰 기여를 합니다. 백시의 경우, 가스 보일러 대신 히트펌프(Heat Pump) 같은 청정 기술을 도입할 수 있습니다. 현재 정부 보조금(최대 5천 파운드)으로 히트펌프 구매를 지원하지만, 열 서비스 계약 하에서는 기술/제품 중립적이 되어 "최저 비용, 최저 배출로 열을 공급하는 최적의 장비(히트펌프 등)"를 백시가 알아서 선정·설치합니다. 히트펌프 접근성이 높아지고 환경에도 이롭습니다.

니알 설리번: 지속가능성이라는 버즈워드와 연결되네요. 이전 시리즈가 지속가능 제조였는데, 서비스화가 기업의 지속가능성 목표 달성에 어떻게 기여하는지 다른 사례가 있나요?

파르키시트 나익 박사: 서비스화의 지속가능성 임팩트 측정은 아직 명확하진 않지만 성장 중인 분야입니다. 중요한 점은 서비스화 개념이 순환 경제(Circular Economy) 개념과 크게 겹친다는 것입니다. 많은 비즈니스 모델이 메커니즘을 공유합니다. 제조업체의 탄소 발자국과 배출량 감소에 확실히 긍정적입니다.

핵심은 서비스화의 가치를 어떻게 해석하느냐입니다. 많은 제조업체는 "서비스를 하면 제품을 더 파나? 덜 파나?"를 고민합니다. 차이점은 "동일 서비스 계약 하에서 더 많은 제품을 파는 게 아니라, 동일 제품의 수명주기를 최대한 연장하려 한다"는 것입니다. 제조사가 제품에 책임을 지면, 제품이 최대한 오래 가동되게 하는 게 자사의 이익입니다. 이는 공급망의 탈물질화(생산 제품 수 감소), 최적 성능 유지를 의미하므로 환경에 매우 긍정적입니다.

니알 설리번: 혜택이 많은데, 리스크는 없나요?

파르키시트 나익 박사: 리스크가 전혀 없다고는 못 합니다. 여정 자체가 도전 과제로 가득합니다. 결국 리스크를 가장 잘 감당할 파트너 간에 분담하는 것입니다. 주요 리스크들을 짚어보겠습니다.

1. 고객 니즈 오해: 제조업체가 고객의 페인 포인트(Pain Point)를 인지하지 못하는 경우가 많습니다. '기술 푸시(Technology Push)'와 '시장 풀(Market Pull)'의 괴리입니다. 모두가 하니까 디지털 솔루션을 밀어붙이지만, 고객이 정말 원하는 건가? 고객에게 가치를 입증 못 하면 이니셔티브는 결국 실패합니다. 고객이 장비 구매 자금난을 겪지 않는데 구독 모델을 강요하면, 그냥 구독 경제 유행에 편승하는 것일 뿐 진짜 문제를 풀지 못합니다. 고객이 밤잠 설치게 하는 진짜 고통이 무엇인지 파악하고, 자사의 역량으로 어떻게 해결해 줄지, 거기에 부가 가치를 얹는 것이 가치 부가 서비스의 출발점입니다.
2. 홀로 가려는 착각: 서비스화는 혼자 할 수 있는 여정이 아닙니다. 운영 리스크는 제조사가 가장 잘 감당할 수 있지만, 재무 리스크(자산 대차대조표 편입)는 감당 못 할 수 있습니다. 그럼 금융사와 파트너십을 맺는 게 정석입니다. 요즘 금융사들도 이 분야에 관심이 많습니다. 마찬가지로 IoT/디지털 플랫폼 역량이 없는데 직접 만들려 들지 말고, 디지털 전문가와 협력하세요. 그들이 전문가이니 그들이 돕게 하십시오.

이것들이 저희가 현장에서 마주치는 핵심 리스크들입니다.

니알 설리번: 정말 흥미로운 통찰입니다. 공유해 주셔서 감사합니다.

이상이 서비스화 시리즈 1편이었습니다. 즐겁게 들으셨길 바랍니다. 2편에서는 제조업체가 서비스화 비즈니스 모델을 구현하기 위한 단계와 실제 사례 연구를 다룹니다. 구독과 리뷰 부탁드립니다. 센시가 비계획 다운타임 감소와 제조 현장 지속가능성 향상에 어떻게 기여하는지 더 알고 싶으시면 Senseye.io를 방문해 주세요. 청취해 주셔서 대단히 감사합니다.