이번 시리즈는 유지보수 효율성을 달성하기 위한 아이디어를 제공하고자 기획되었습니다. 서비스화(Servitization) 시리즈 2편에서는 어드밴스드 서비스 그룹(The Advanced Services Group)의 파르키시트 나익(Parikshit Naik) 박사를 다시 모시고, 제조업체가 서비스화 비즈니스 모델을 구현하기 위해 거쳐야 할 단계들과 실제 사례 연구를 심도 있게 다룹니다.
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니알 설리번(Niall Sullivan), 센시: 이제 대화의 방향을 제조업체가 서비스화 비즈니스 모델을 구현하기 위해 취해야 할 단계로 돌려보겠습니다. 그것이 첫 번째 질문입니다. 그 단계들은 무엇인가요? 특히 IoT 측면과 그들이 활용해야 할 플랫폼 유형에 대한 주요 고려사항은 무엇인가요?
파르키시트 나익 박사(Dr. Parikshit Naik), 어드밴스드 서비스 그룹: 서비스화에 대해 이야기하기 앞서, 제가 앞서 언급한 '어드밴스드 서비스(Advanced Services)'가 실제로 무엇을 의미하는지 정리해볼 필요가 있습니다. 서비스화 과정을 구불구불한 길과 수많은 로터리가 있는 로드맵으로 상상해 보십시오. 이 변화의 결과는 새로운 비즈니스 모델의 창출입니다.
이 비즈니스 모델이 제공하는 서비스는 크게 세 가지 유형으로 분류됩니다: 기본(Base), 중간(Intermediate), 고급(Advanced) 서비스가 그것입니다. 기본 서비스는 제조업체가 흔히 제공하는 제품 인도 및 예비 부품 공급입니다. 중간 서비스에는 수리, 유지보수 보장, 그리고 성능 자문(Performance Advisory)이 포함됩니다. 많은 제조업체가 이 단계까지는 수행합니다.
성능 자문은 데이터가 본격적으로 활용되기 시작하는 지점이라 매우 흥미롭습니다. 충분한 데이터를 수집하여 인사이트를 도출함으로써, 제조업체가 고객의 자산에서 최대 가치를 끌어낼 수 있도록 돕는 서비스입니다.
구체적인 예로 트럭 앤 버스(Truck & Bus) 사례를 들어보겠습니다. 이들은 서비스화 여정을 시작하며 운전자 등급 시스템(A~G 등급)을 만들었습니다. 제동, 코너링, 속도, 기어 변속, 회전수 등을 측정해 운전 습관을 등급화하고, 더 나은 운전을 위한 팁을 제공했습니다. 예를 들어 현재 F등급 운전자가 특정 행동을 개선하면 B등급이 될 수 있고, 이는 연간 수천 파운드의 연료비 절감으로 이어집니다. 이렇게 구체적인 금액으로 가치를 제시하는 것이 바로 성능 자문 서비스입니다.
그 이상의 단계가 고급 서비스(Advanced Services)입니다. 여기서는 제품의 결과, 제품이 속한 프로세스의 결과, 더 나아가 제품이 속한 비즈니스 자체의 결과를 보장합니다. 저희가 고객사를 돕는 핵심 영역이 바로 이 고급 서비스 부분입니다.
앞서 말한 것처럼 이 변화는 로터리가 많은 구불구불한 길과 같습니다. 제조업체는 이 변화 과정에서 크게 4단계(탐색, 참여, 확장, 활용)를 거칩니다.
하지만 이 과정은 선형적이지 않습니다. 로터리(결정 지점)에서 문제가 발생하면 이전 단계로 돌아가거나, 심지어 중단(실패)할 수도 있습니다. 무언가 작동하는지, 개선이 필요한지, 혹은 중단해야 하는지를 판단하는 반복적 과정입니다. 시간이 걸리지만, 이것이 제조업체가 겪는 전형적인 변화 과정입니다.
니알 설리번: 박사님께서 여러 단계를 언급하셨고, 나중에는 추가 자원 투입에 대해서도 말씀하셨습니다. 혜택을 인지하면 ROI 관점에서 자원을 더 투입하는 것은 당연해 보입니다. 그런데 이를 위해서는 주요 이해관계자들의 바이인(buy-in, 동의와 지지)이 필수적일 텐데요. 서비스화 프로젝트에 필수적인 핵심 이해관계자들은 누구인가요?
파르키시트 나익 박사: 가장 기본은 고객입니다. 공동 창조(Co-creation)에 참여할 고객의 동의가 필요하며, 때로는 고객의 고객(최종 소비자)도 중요합니다. 핵심 공급업체도 중요합니다. 수익 모델이 바뀌면(예: 사용량 기반 과금), 공급업체에 지급하는 대금 구조도 그에 맞춰 변경되어야 하므로, 공급업체가 이를 이해하고 시스템을 연동하거나 지급 조건을 조정하는 등의 협력이 필요합니다.
이해관계자를 체계적으로 파악하는 최선의 방법은 가치 네트워크 분석(Value Network Analysis)입니다. 서비스 제공에 각 이해관계자가 어떤 가치를 더하는지(자사가 아닌 서비스 관점에서) 분석하여, 누구와 먼저 협력할지, 관계를 어떻게 발전시킬지 결정합니다.
특히 흥미로운 것은 새로운 파트너들입니다. 제조업체는 그동안 서비스 제공 경험이 없기에, 서비스를 가능케 하는 새로운 전문가들과 협업해야 합니다. 대표적으로 기술 파트너(Technology Partners)가 있습니다. IoT 스위트나 플랫폼을 직접 설계할 역량이 없는 경우 외부 기술 파트너를 영입합니다. 트럭 앤 버스의 운전자 등급 시스템도 '마이크로라이프(Microlife)'라는 회사의 하드웨어/소프트웨어 지원을 받아 구축했습니다.
또 다른 핵심 파트너는 금융 파트너(Financiers)입니다. 모든 기업이 자산을 자사 대차대조표에 올려둘 여유가 없기 때문입니다. 많은 기업이 자회사 형태의 전속 금융사(Captive Finance)를 활용합니다. 롤스로이스(Rolls-Royce) 사례가 대표적입니다. 엔진을 제작한 회사가 직접 엔진을 소유하지 않고, 별도의 금융 자회사(롤스로이스 은행)가 엔진을 소유해 고객에게 리스하고, 제조사는 유지보수를 담당하는 3자 계약을 맺습니다. 전속 금융사가 여의치 않으면 제3자 금융사와 협력하기도 합니다. 최근 금융권에서도 제조업체의 서비스화 지원에 대한 관심이 커지고 있습니다.
니알 설리번: 기술 파트너 이야기가 나와서 말인데, 센시의 배경인 예측 유지보수/분석이 서비스화 제안을 어떻게 강화하는지 궁금합니다.
파르키시트 나익 박사: 제 박사 논문 주제이기도 한데, 서비스화에서 IoT의 가치를 이해하려 할 때 예측 유지보수는 항상 핵심으로 떠올랐습니다. 기술 파트너는 주요 이해관계자이자, 디지털 기술 자체가 고급 서비스의 핵심 인에이블러(Enabler)입니다. 그 가장 중요한 역할은 비즈니스 모델의 리스크 제거(De-risking)입니다.
비즈니스 모델이 '제품의 결과 보장'이라면, 제조사는 1) 제품이 작동하고, 2) 기대 성능을 내며, 3) 예상 기간 동안 그 성능을 유지함을 보장해야 합니다. 이를 어떻게 확신할 수 있을까요? 데이터, 데이터 분석, 효과적인 예측 유지보수 프로그램이 필수적입니다. "제품이 고장 나기 전에 알 수 있고, 다운타임 전에 고치겠다"는 확신이 계약의 핵심이 됩니다.
이것이 리스크 제거인 이유는 수익 모델과 직결되기 때문입니다. 금융사에게 "이 제품의 결과를 보장하겠다"고 했을 때, 금융사는 "어떤 근거로 그리 확신하느냐? 내 돈을 맡길 만하다 설득할 증거가 있느냐?"고 묻습니다. 이때 "예측 유지보수 프로그램으로 고장 제로를 보장하니, 고객은 지속적으로 사용료를 내고, 금융사도 투자금을 회수할 수 있다"는 논리가 서면, 금융사도 리스크를 감수하려 합니다. 예측 유지보수, AI, IoT가 바로 이 비즈니스 모델의 리스크를 낮춰주는 핵심 도구입니다.
니알 설리번: 센시 세일즈 피치로 들릴 수 있어 조심스럽지만, 리스크 제거와 금융사 이야기를 하셨으니 말씀드립니다. 센시는 재보험사 지원을 받는 ROI 보장(Guaranteed ROI)을 제공합니다. 이런 이니셔티브가 서비스화 모델 내에서 매우 잘 작동할 것입니다.
파르키시트 나익 박사: 네, 업계에서도 그런 흐름을 보고 계시군요.
니알 설리번: 네, 바로 그 '소위 리스크'를 보장해주는 셈이죠.
니알 설리번: 여정의 비유에 '도로의 요철(Bumps)'을 하나 더 추가해보고 싶습니다. 조직 내 사람 말입니다. 예측 유지보수든 서비스화든 어떤 프로젝트든, 문화적 이유 등으로 저항하는 사람들이 있게 마련입니다. 조직 내 서비스화 저항을 어떻게 극복하나요? 리스크 제거 외에 다른 방안이 있을까요?
파르키시트 나익 박사: 내부 소통과 바이인 확보는 고객에게 가치를 입증하는 것만큼이나 큰 과제입니다. 조직 내 챔피언(Champion)은 고객뿐 아니라 상사와 이사회도 설득해야 합니다. 최고 경영진의 지지가 서비스화 개시자에게는 절대적으로 중요합니다. 이는 이 일이 옳다고 믿고, 그 잠재력을 모든 이해관계자에게 전달할 수 있는 챔피언에서 시작됩니다.
저희는 기업들이 비전 수립(Visioning) 워크숍을 통해 이를 소통하도록 돕습니다. 만들고자 하는 비즈니스 모델을 이해하면, 그에 맞는 비전과 미션을 수립할 수 있고, 이것이 아이디어와 가치(자사와 고객 모두를 위한)를 내부적으로 전파하는 데 도움이 됩니다.
또 다른 재미있고 효과적인 방법은 스토리텔링(Storytelling)입니다. 서비스화 여정을 '영웅의 여정(Hero's Journey)' 프레임으로 풀어내는 것입니다. 현재 불만족스러운 세계(현 상태)를 떠나 더 나은 세계(서비스화 미래)로 가려 하지만, 험난한 길(요철)과 로터리(결정 지점)가 있습니다. 영웅(챔피언)은 어떻게 이 여정을 헤쳐나갈까요? 멘토(자문단)와 동맹(파트너)이 도와줍니다. 이 이야기는 누군가의 꿈이 아니라, 스티브 잡스의 아이폰 발표나 스타워즈 같은 영화 서사에서도 분석되는 연구 기반 도구입니다. 이런 방식으로 비전, 미션, 스토리를 효과적으로 전달하면 저항을 극복할 수 있습니다.
니알 설리번: 그럼 이 이야기에서 '다스 베이더(악당)'는 누구인가요?
파르키시트 나익 박사: 저희는 이들을 '악당'이라 부르지만, 더 점잖게는 반드시 악당을 물리쳐야 하는 것은 아닙니다. 때로는 그들과 협력하여 가치를 더하고 시장 통제권을 일부 유지하는 편이 나을 수도 있습니다. 하지만 분명 그런 포식자/악당이 존재한다는 점을 인지해야 합니다. 니알 설리번: 1편에서 중소기업과 대기업 모두와 일하신다고 하셨는데, 각각 서비스화 접근 시 차이가 있을 것 같습니다. 두 접근법의 차이점을 설명해 주시겠어요? 파르키시트 나익 박사: 명확한 차이가 있습니다. 특히 변화의 속도와 내부 저항의 정도에서 차이가 납니다. 하지만 기업 규모를 막론하고 가장 큰 과제는 비즈니스 모델의 정합성(Stack up)입니다. 저희는 비즈니스 모델을 다음 4가지 메커니즘으로 분해해 기업들이 이해하도록 돕습니다. 이 네 가지가 제대로 맞물려야(service stacking) 서비스화 이니셔티브가 성공합니다. 예를 들어, 제품 결과를 보장하는 가치 제안에는 그에 맞는 수익 모델(가치 포착)과 올바른 파트너/기술/역량(서비스 구현 시스템)이 뒷받침되어야 합니다. 특히 수익 모델에서 흔한 오해가 "서비스화 = 제품 임대료(X파운드/시간)"라는 생각입니다. 단순히 자산을 임대하는 것 이상이기에 가치 포착은 네 요소 중 하나일 뿐입니다. 강력한 가치 제안과 연계된 올바른 수익 모델이 필요하며, 월/분기/연 구독료만이 정답은 아닙니다. 쿨밀(Koolmill) 사례를 보겠습니다. 쌀 도정 기계 제조사인 이들은 "기계 사용료 2파운드/시간"이 아닌, "좋은 쌀 1kg당 과금" 모델을 만들었습니다. 쿨밀의 차별점은 '쌀 부스러기(폐기율) 감소'였습니다. "투입한 벼 5kg당 최소 4.5kg의 양질 쌀을 보장한다. 그 사이 전기세, 유지보수 등은 우리가 다 책임진다. 보장된 4.5kg에 대해서만 지불하면 된다"는 약속이 비즈니스 모델의 모든 요소를 완벽하게 정합시켰습니다. 니알 설리번: 정말 흥미로운 사례네요. 앞서 문화 변화의 중요성도 언급하셨는데, 이에 대해 더 말씀해 주시겠어요? 파르키시트 나익 박사: 피터 드러커(Peter Drucker)를 아시나요? 니알 설리번: 아니요. 파르키시트 나익 박사: 유명한 경영 구루입니다. 그의 명언 중 "문화는 전략을 아침 식사로 먹는다(Culture eats strategy for breakfast)"는 말이 있습니다. 어떤 변화든(고급 서비스든 아니든) 문화가 혁신을 장려하고, 변화를 수용하며, 조직 내 기업가 정신을 키우는 데 결정적 역할을 합니다. 고급 서비스에서 문화가 더욱 특별한 이유는 "제품 판매에서 결과 판매로의 마인드셋 전환"이 필수적이기 때문입니다. 이 마인드셋이 바뀌지 않으면, 서비스화 이니셔티브는 막바지에 무너집니다. 비극적이고 참혹한 실패를 저희도 목격했습니다. 어떤 고객사는 수년이 걸리기도 하고, 어떤 곳은 매우 빠르게 전환하기도 하는데, 문화가 그 속도를 가릅니다. 한 임원에게서 들은 일화입니다. 프로젝트 말미, 여러 고객이 새 계약(5년)에 서명하려 했습니다. 재무 책임자(CFO)에게 "계약하자"고 했더니, 그가 이렇게 답했습니다. "좋다. 이 고객들이 5년 더 남겠군. 그런데 이 5년 동안 기계는 몇 대나 더 사지?" 그 순간 깨달았습니다. 우리는 기계를 더 팔려는 게 아니라, 장기적 관계와 안정적 수익(매월/회수 주기별 현금 흐름)을 만들려는 건데, 문화가 여전히 '제품 판매'에 머물러 있었던 것입니다. 그 결과 사업부는 해체되었고, 그 임원도 해고되었습니다. 문화가 제품 판매에 머물러 있으면 어떤 전략도 소용없습니다. 먼저 문화를 바꿔야 전략이 작동합니다. 니알 설리번: 절대적으로 공감합니다. 예측 유지보수 프로젝트도 마찬가지고, 모든 디지털 전환 프로젝트에서 문화가 핵심입니다.
장비 유지 보수 및 수리
HP 멀티 제트 퓨전이 부품 제조 방식을 바꿉니다. 준비되셨나요? 전 산업 분야의 기업들이 기존 공정을 대체해 HP 멀티 제트 퓨전(MJF)으로 새로운 부품과 제품을 가능하게 하고 있습니다. 이 3D 프린팅 기술을 귀사의 이점으로 활용할 수 있는 방법을 확인해 보세요. 패스트 레디우스의 HP MJF 기술 개요 온디맨드 웨비나를 확인하세요. 해당 분야 전문가들이 주도하며 논의 주제는 다음과 같습니다: 관련 산업 사례 연구 소재 및 기술 개요 가공 옵션 MJF 설계 사양 및 비용 동인 오늘 등록해 원할 때 언제든 이 웨비나에 액세스
적층 제조로 부품을 통합하는 것은 비용을 줄이고 성능을 개선하는 훌륭한 방법입니다. 이 60초 영상은 적층 제조가 여러 부품을 하나로 결합해 시간, 비용, 노력을 절약하는 방법을 설명합니다. 대본: 적층 제조로 부품을 통합하는 것은 비용을 줄이고 제품 성능을 개선하는 훌륭한 방법입니다. 한번 살펴보겠습니다. 이 하우징을 예로 들어보겠습니다. 전통적으로 이 부품을 만들려면 각 구성요소를 제조하고, 힌지를 구매하고, 조립을 위한 설계를 하고, 조립 셀을 설정해야 합니다. 적층 제조로는 이 모든 것을 한 피스로 만들 수 있어 조립 비용을
