CFO 설득하기: 자동화 투자를 위한 전략적 가이드 (3부)

이 연재는 전 세계 이사회에서 벌어지는 대화의 심층 분석입니다: "자동화를 얼마나 크게, 얼마나 빠르게 추진할 수 있을까?" CFO(최고재무책임자)들은 자동화가 가치를 창출함을 옳게 인식하고, 대부분 이미 어느 수준에서 RPA에 투자했습니다. 소프트웨어 로봇을 추적하는 IDC 애널리스트 모린 플레밍(Maureen Fleming)은 "자동화를 경쟁력과 회복력 확보 수단으로 쓰지 않는 사람을 만난 적 없다"고 말했습니다. 가트너(Gartner)는 최근 보도자료에서 2021년 RPA 지출이 2020년 대비 약 20% 증가해 18억 9천만 달러에 달할 것이라고 전망했습니다.

하지만...

자동화의 가치를 어떻게 전달하고 측정할지에 대한 보편적 합의는 아직 없습니다. 이는 문제입니다. 가치를 어떻게 설명할지 혼란스러우면 추가 예산 요청을 망설이게 되니까요. 이 글은 자동화 가치 프레임워크를 제시해, CFO와 자신 있게 대화하며 완전 자동화 기업™으로 가는 여정의 다음 단계 자금 승인을 얻도록 돕습니다.

최종 목표에서 시작하라: 현금흐름 예측

CFO의 투자 결정을 돕으려면, 지금 현금을 투자해 미래에 더 많은 현금을 창출한다는 데이터와 신중한 분석이 필요합니다. 아래 예시는 자동화가 중요한 역할을 하는 광범위한 트랜스포메이션 프로그램 투자에 대한 보수적 시나리오와 공격적 시나리오를 보여줍니다.

첫째, CFO는 이 모델을 보고 5년 차에 2,500만~4,000만 달러 현금 유입이 예상됨을 바로 봅니다. "자동화가 약속한 가치를 언제부터 실현할 수 있는가?"라는 질문에, 이 모델에서는 1년 차부터 가치 실현이 시작되고 2년 차부터 양의 현금 유입이 발생함을 CFO는 금방 알아챕니다.

CFO는 투자가 경쟁 우위를 만든다는 걸 압니다. "이 역량을 갖추는 데(stand up) 얼마나 드는가"는 0년 차 비용을 보면 되고, 시간이 지날수록 프로그램을 지원하는 데 드는 비용은 5년간의 투자 램프업(ramp-up)을 따라가면 됩니다. 당연히 인력, 소프트웨어, 컨설팅, 기술 인프라, 변화 관리 비용 등 투자 뒷받침하는 모든 상세 내역을 갖춰야 합니다. 예측 가능한 비용 구조를 만드는 것이 CFO에게 중요합니다.

자동화 가치 프레임워크

이제 자동화 가치 프레임워크가 나옵니다. 모델상 5년 차 가치는 8,000만~1억 1,500만 달러입니다. 이는 필연적으로 "정말 이만큼 가치를 전달할 수 있을까?"라는 질문으로 이어집니다.

많은 사람이 총소유비용(TCO) 평가만 제시하거나, 제가 '레벨 1'이라 부르는 것만 제시하는 실수를 합니다. CFO는 IT와 TCO 차원을 넘어 조직 전체에 전달되는 가치를 보고 싶어 합니다.

생산성 혜택(레벨 2)과 비즈니스 효과성 임팩트(레벨 3)를 발굴하고 가치화하면 자금 승인 가능성이 크게 높아집니다. 궁극적으로 CFO는 이사회와 CEO에게 프로그램이 경쟁 우위를 창출함을 보여주고 싶어 합니다. 아래 그래픽은 프레임워크의 세 가지 자동화 가치 레벨을 보여줍니다.

이 자동화 가치 프레임워크 그래픽의 확대 버전 보기 (UiPath 제작).

TCO 이야기를 하지 말라는 게 아닙니다. 해야 합니다. 하지만 오직 TCO만 이야기해선 안 됩니다. 레벨 1 가치는 수동 단계를 RPA 자동화로 대체해 비용을 제거하고 속도를 높이며 오류율을 낮출 때 달성됩니다. 그러나 레벨 3 가치는 엔드투엔드 프로세스를 자동화로 재구상해, 비즈니스 결과 달성 방식을 근본적으로 바꿀 때 달성됩니다.

프론트오피스의 고객 주문으로 시작하는 프로세스를 생각해 보세요. 대량 주문-출고 프로세스에 수동 단계가 있으면 생산성을 갉아먹고 매출채권 회수를 늦춥니다.

아래는 엔드투엔드 주문-현금화(Order-to-Cash) 프로세스를 구성하는 단계들의 단순화된 뷰입니다.

보시다시피 프론트오피스 수익 운영의 업스트림 생산성 개선이 재무 부서 생산성에도 혜택을 줍니다. 자동화에서 오는 이 레벨 2 개선들은 아래 다이어그램의 각 부서 지표에 초점을 맞춥니다.

TCO를 넘어선 가치

레벨 2와 레벨 3 자동화 가치가 만나는 지점에는 인재 최적화에서 오는 경쟁 우위가 있습니다. 자동화가 C-레벨 우선순위가 된 이유 중 하나는 업무 재설계와 직원 활동에 미치는 실질적 결과 때문입니다. 고위 임원들은 인재 부족을 비즈니스 최대 위협 중 하나로 꼽지만, 회사 안엔 활용되지 않은 잠재력이 있습니다. 직원들의 일상 업무 다수가 반복적이고 저부가가치 활동이라 인재를 질식시키고 있습니다.

사람은 힘의 승수(force-multiplier)입니다. 중요한 일에 집중하면 신시장 진입, 신제품 출시, 더 나은 고객 경험 구축을 가속화할 수 있습니다.

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위의 주문-현금화 사례는 실제 고객 사례입니다. 이들이 최종적으로 달성한 레벨 3 가치는 최상위 고객을 위한 더 나은 고객 경험이었습니다. 수익 운영의 트랜잭션 업무(주문 차단 관리 등)에서 사람을 자유롭게 해, 그 역할을 고객 대면 역할로 전환했습니다. 이제 하이터치 모델 덕분에 최상위 고객으로부터 더 높은 고객 만족도 점수를 받습니다.

다른 고객들이 자동화로 조직을 혁신하는 방법 알아보기.

시나리오 분석

글 처음의 예시로 돌아가, CFO가 여러분의 현금흐름표를 볼 때 진짜 무슨 생각을 할지 생각해 봅시다. "약 2,000만 달러 투자하면 5년 뒤 1억 달러쯤 가치 얻겠네"라며 프로젝트를 승인할 거라 쉽게 믿기 쉽습니다.

하지만 이 함정에 빠지지 마세요.

대신, 반대를 예상하고 시나리오 분석에 대비하세요.

여러분이 1억 달러 가치를 제시할 때, 제 경험상 CFO는 아래 다이어그램처럼 기대 가치 시나리오 범위를 머릿속에 그립니다.

예를 들어 CFO는 1억 달러 혜택을 넘겨 1억 2천만 달러 베스트케이스(시나리오 1)를 그릴 수 있습니다. 시나리오 2는 보수적으로 40% 깎아 6천만 달러로 보는 경우. CFO가 고려할 수 있는 최하단은 무가치에 초기 투자 손실(시나리오 3). 더 나쁘게, 과거 경험으로 가치 예측에 회의적이면 3,000만 달러 손실 시나리오(시나리오 4)도 그립니다: 무가치 + 프로젝트 실패로 2,000만 달러 초기 투자 손실 + 1,000만 달러 부정적 파급 효과.

교훈: 여러분이 제시한 시나리오(보수적 vs 공격적)는 두 데이터 포인트일 뿐, 모든 가능한 결과를 대변하지 않습니다. 최악부터 최선까지 다른 시나리오들을 예상하고 대응할 수 있어야 합니다.

완전 자동화 기업

이 시리즈 1부에서 CFO에게 자금 결정을 요청하기 훨씬 전, 자동화의 큰 비전에 대한 인식을 심어줘야 한다고 말했습니다.

큰 비전과 2부에서 다룬 폭넓은 정렬을 결합하면 자동화 자금 확보 가능성이 높아집니다.

자동화 가치 프레임워크는 CFO 대상 자동화 옹호의 중요한 요소입니다. TCO(레벨 1 가치)는 전체 기업 자동화 가치의 최대 40% 정도라고 추정합니다.

나머지 가치는 반복 업무를 소프트웨어 로봇에 넘겨 생산성을 높이고, 사람의 완전한 잠재력을 발휘하게 하는 데서 나옵니다. 여기서 새로운 역량, 새로운 용량, 새로운 품질 이니셔티브가 나옵니다. 레벨 3 트랜스포메이션은 이렇게 확보된 사람의 여유 대역폭이 혁신을 주도할 때 나옵니다. 이 세 가지를 모두 관리해 완전 자동화 기업이 되세요.

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