예기치 않은 혼란으로부터 공급망을 보호하기 위한 선제적 전략

코로나바이러스 팬데믹이 공급망 위험에 대한 태도에 지각 변동을 가져오고 있다고 말할 수 있습니다.

미래의 혼란을 최소화하기 위해 많은 기업들이 광범위한 위험 매핑 기능을 포함하여 비즈니스 계획을 개편하고 있습니다. 이는 매핑, 탐지, 관련성 판단을 포함하는 감지 메커니즘을 수반합니다. 기업이 이벤트가 언제 발생하는지 탐지할 수 있다면, 그것에 대해 무엇을 해야 할지 선제적으로 평가할 수 있기 때문입니다.

기업의 공급 기반 내 재정적 불안정에 대비하고 위험을 인지하는 것은 지진 경보를 받았을 때 집을 보강하는 것과 같습니다. 특히 COVID-19 여파 속에서 안정적인 프레임워크는 공급업체 파산을 포함한 재정적 타격을 견디는 데 도움이 될 것입니다.

지진 비유를 계속하자면, 사소한 혼란은 진동(tremors)과 같습니다. 약간의 피해를 줄 수 있지만 헤드라인을 장식할 정도는 아닙니다. 즉각적인 효과를 인지하지 못할 것입니다. 혼란은 나중에 나타날 수 있습니다. 공급업체가 이틀간 공장을 폐쇄해야 했거나 근로자들이 출근할 수 없었다고 말할 때. 갑자기 선적이 늦어지거나 품질이 예기치 않게 떨어집니다. 여러분이 몰랐던 진동 때문입니다.

공급업체 매핑의 이점

지진처럼 혼란은 모든 크기와 강도로 옵니다. 주요 충격, 진동, 비이벤트 중 무엇인지 빠르게 판단해야 합니다. 준비의 첫 단계로서, 기업은 자산이 어디에 있는지 식별하고 시각화하는 어려운 작업을 수행했으므로, 혼란이 공급망과 그 자산에 미칠 잠재적 영향을 즉시 이해할 수 있습니다.

모두가 주요 혼란에 대해 듣지만, 정교한 탐지 시스템 없이는 기업들이 항상 진동을 인지하는 것은 아닙니다. 초기 경고는 그들이 놀라지 않도록 보장합니다. 예를 들어, 코로나바이러스 위기는 모두가 혼란이 있을 것임을 알았던 주요 사건이었습니다. 하지만 미지의 것들에 대한 질문은 남아 있었습니다: 어떤 이벤트가 내 비즈니스에 영향을 미칠까? 그리고 언제? 발병 초기 단계에서 공급업체 지역의 COVID-19 사례 증가에 대한 경고를 받은 회사는 본격적인 사건이 닥치기 전에 이 진동에 대응할 수 있었습니다. 특히 유럽과 미국에서는 폐쇄가 종종 사례 증가와 정부 경고에 선행했습니다. 정보를 추적하고 공급 기반과의 교차점을 이해할 수 있었던 기업들은 경쟁사보다 먼저 공급을 확보하기 위해 행동할 수 있었습니다.

매핑이 공급업체를 이해하는 데 어떻게 도움이 될까요? 위험 프로그램은 전통적으로 관계 관점에서 공급업체에 초점을 맞췄습니다. 재정이 건전한가? 내 규정을 준수하는가? 비용 경쟁력이 있는가? 그 정보가 기초적이지만, 회사가 알아야 할 것에는 미치지 못합니다.

매핑을 통해 공급업체 중심의 위험에서 공급망 중심의 위험 관리로 이동할 수 있습니다. 이는 다음의 세부 정보를 제공합니다:

• 사이트 수준의 공급업체,
• 각 관련 공장의 위치,
• 핵심 운송 모드와 허브,
• 이상적으로는 공급업체의 공급 소스.

인정하건대, 이는 즉각적인 1차 공급업체에 대해서는 힘든 일입니다. 하지만 기업들이 이러한 통찰의 중요성이 거기서 멈추지 않는다는 것을 이전보다 더 열심히 인식하고 있다는 증거를 보고 있습니다. 그들은 서브티어 가시성을 달성하기 위해 이전보다 더 열심히 노력하고 있습니다.

매핑을 통해 공급업체 기반 뷰가 아닌 공급망 뷰를 갖게 됩니다. 가장 중요한 것은, "내가 필요할 때 필요한 것을 얻을 수 있는가?"라는 질문에 답하는 데 도움이 된다는 것입니다.

전체 공급업체 카테고리를 보는 것이 중요합니다. 단일 소싱에서 두 개 이상의 공급업체로 전환한다고 모든 문제가 해결되는 것은 아닙니다. 공급업체들이 모두 서로 가까이 있다면, 홍수 같은 동일한 이벤트로 전체 카테고리가 전멸할 수 있습니다. 그것이 매핑 연습의 진정한 힘입니다. 수상 결정을 내릴 때 물리적 위치를 완전히 인지할 수 있게 해줍니다.

이벤트 전에 시각화를 만드는 것도 강력합니다. 대응 속도를 높이기 때문입니다. 이미 공급망의 세부 사항을 이해하고 있으므로 빠르게 반응할 수 있습니다. 경고를 받으면, 빠르게 위치를 공급업체와 연결할 수 있습니다. 퍼스트 무버 어드밴티지를 가집니다. 고객들에 따르면 공급 기반에 5,000개, 10,000개, 20,000개의 회사가 있을 때 전통적으로 이 연결을 만드는 데 며칠에서 몇 주가 걸렸습니다.

공급업체 변동성 대비

불리한 사건이 발생하면, 준비된 상태는 신속한 반응을 가능하게 합니다. 코로나바이러스 폐쇄는 진정되었지만, 지속적인 여진이 있을 것임을 알고 있습니다. 기업들은 어떤 공급업체가 생존할지 모릅니다. 그런 상황에서 각 공급업체의 재정적 불안정에 대한 초기 경고 신호를 추적하기 위해 트렌드 분석과 분석을 인공지능과 결합하여 감지하고 대응하는 능력이 필수적입니다. 대형 기업은 기술이 필요합니다. 수천 개의 공급업체를 수동으로 추적하는 것은 엄청나게 어렵습니다.

코로나바이러스 팬데믹 회복 과정에서 공급업체의 재정적 고통 적신호를 특히 주의 깊게 봐야 합니다. 그런 경우, 여진이 계속되는 동안 더 높은 수준의 경계가 필요합니다. 비즈니스가 돌아와도 이전과 같은 수준의 수요를 가진 고객이 없을 수 있습니다. 급여를 겨우 맞추던 조직이 이제 주문이 줄었다고 생각해 보세요. 살아남을까요?

공급업체의 완전한 손실에 직면했을 때, 준비된 상태는 건전한 카테고리 위험 전략을 제공합니다. 이상적으로 몇 가지 핵심 질문에 답했습니다: 이 카테고리에 대한 허용 가능한 위험 태도는 무엇인가? 그리고 공급업체 손실에 대응하기 위해 적절한 입장을 취했는가?

준비 옵션에는 다음이 포함됩니다:

• 단일 소싱 회피.
• 지역 공급업체 활용.
• 가능한 경우 제품에 대체 부품을 사용할 수 있도록 설계.
• 다른 활성 공급업체, 자격을 갖춘 또는 사전 자격을 갖춘 대안 보유.
• 더 많은 재고 보유.

분명히 많은 기업이 팬데믹 이전에 이런 일을 하고 있었지만, 많은 기업이 이제 대체 공급업체에 일부 생산을 할당하는 것에 대해 더 진지해졌습니다. 린 제조와 적시 납품은 비용 관점에서 의미가 있지만, 위험 비용과 균형을 맞춰야 합니다. 이는 카테고리 전략을 재고하고 저울을 재조정하는 것을 포함합니다.

위험 인식 기업 되기

나의 바람은 코로나바이러스 위기가 기업들이 더 위험을 인식하게 만들 것이라는 것입니다. 이는 결정과 일상 업무에 위험 비용을 고려하고, 그것을 회사 모든 사람의 책임으로 만드는 것을 의미합니다. 불리한 사건은 한 번에 하나씩 일어나지 않습니다. 허리케인, 시민 소요, 공장 폭발은 계속해서 사람과 기업을 위협할 것이고, 코로나바이러스는 아직 사라지지 않았습니다.

이에 대응하여 기업들은 지각 변동 이상이 필요할 수 있습니다. 일부는 패러다임 전환, 즉 공급망 위험 전략을 더 강하게 만드는 근본적 변화를 요구할 수 있습니다. 위험은 사후 고려 사항이 될 수 없습니다. 설계와 수상 결정에 구워져야 합니다. 그리고 공급 생태계를 관리하는 방식의 일부가 되어야 합니다.

빌 드마르티노(Bill DeMartino)는 riskmethods의 최고 고객 책임자 겸 북미 전무이사입니다.