공급망 시너지의 핵심과 방해 요소

팬데믹은 통합 상거래의 진화를 가속화했지만 탄력적이지 않은 공급망, 광범위한 중단 및 매출원가(COGS) 상승과 같은 문제를 야기하기도 했습니다. 결과적으로 더 많은 기업이 글로벌 공급망을 매핑하고 소스에서 고객으로의 상품 흐름을 가시화하기 위해 이동하고 있습니다.

다음 의제는 위험을 완화하고 원가를 줄이는 솔루션을 찾는 것입니다. 이를 위해서는 모든 거래 파트너와 협력하여 모든 당사자에게 가치를 분배할 항목에 대해 협력하고 조화를 이루어야 합니다.

COVID-19의 혼란으로 강조된 패러다임 전환으로 인해 공급망 리더는 종단 간(E2E) 및 국내 네트워크, 관행 및 공급 수요 문제를 면밀히 검토해야 합니다. 아리스토텔레스의 유명한 인용문 - "전체는 부분의 합보다 크다" -는 공급망을 재고해야 하는 방법과 모든 관련이 있습니다. 그러나 한 가지 중요한 수정이 필요합니다. 전체의 출력이 부분의 출력을 초과한다는 것입니다.

여러 기업의 가치를 합한 가치가 그 기업의 가치를 합한 것보다 클 때 시너지가 발생합니다. 따라서 공급망을 재고할 때 공급망의 모든 회사가 조화롭고 일치하는 방식으로 협력할 때 창출되는 집합적 가치를 포착하는 것이 필수적입니다.

공급망의 진화는 효율성에서 효율성으로 30년 동안 진행되었습니다. 그러나 팬데믹은 우리에게 더 많은 것이 필요하다는 눈을 뜨게 했습니다. 수요와 공급의 동기화가 중단되었으며 오늘날 필요한 것은 네트워크가 효율적이고 효과적이며 존중되고 탄력적이어야 한다는 것입니다.

이러한 재고는 시너지 공급망에 대한 4가지 핵심 사항을 요구합니다.

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네트워크. 전체 공급망의 허브와 링크는 E2E 운영에서 시너지 효과를 달성해야 합니다.

시너지. 네트워크 전체의 이익을 위해 일해야 합니다.

조화. 그들은 공동의 목표를 위해 협력해야 합니다.

오케스트레이션. 그들은 가능한 한 실시간 방식으로 "지휘자"가 제공한 동일한 정보로 작동해야 합니다.

이러한 기준은 현대 공급망의 시너지 효과를 결정합니다. 또한 현재와 미래의 공급망을 특징짓는 복잡성, 불확실성, 변동성 및 모호성을 처리할 수 있는 권한을 부여합니다.

교역 파트너 간의 협업의 필요성은 새로운 생각이 아니지만, 마땅히 받아들여야 할 것 같지는 않습니다. 이 차단의 두 가지 주요 원인을 살펴보겠습니다.

하나는 거래 파트너 간에 분배할 가치를 결정할 수 없다는 것입니다. 기업 금융은 공급망 리더에게 잘 이해되지 않았습니다. 따라서 E2E 체인 및 거래 파트너를 처리하려는 이니셔티브는 투자 수익 및 기타 리소스 할당 결정에 대한 장애물을 통과하지 못했습니다.

오늘날 가치는 여러 가지 방법으로 측정됩니다. 일반적으로 허용되는 측정값에는 주가와 주당순이익(EPS)이 포함됩니다. COGS, 최적화된 운전 자본, 잉여 현금 흐름, 총 영업 마진, 현금 대 현금 주기 시간, 총 공급망 리드 타임, 제품 및 서비스 품질, 총 인도량 등 공급망 성능에 영향을 받는 많은 요소가 이러한 시장 측정에 기여합니다. 비용.

이러한 요소의 전부는 아니더라도 대부분이 E2E 공급망에 의해 결정된다는 점을 이해하는 것이 중요합니다. 즉, 소스에서 배송까지 또는 공급업체의 공급업체에서 고객의 고객까지입니다. 서비스 제공자를 포함한 체인의 모든 거래 파트너는 총 가치를 창출하거나 감소시키고 있습니다. 시너지 효과를 내는 공급망이 진정한 목표입니다.

공급망 리더가 취하는 조치는 수익성 있는 성장, 마진 개선 및 자본 효율성을 포함한 주요 비즈니스 목표에 영향을 미칩니다. 이는 차례로 주주 가치를 결정합니다.

총 배송 비용(TDC) 모델이 이를 가장 잘 보여줍니다. E2E 공급망은 여러 회사로 구성되며 각 회사는 자체 공급망 프로세스(계획, 구매, 제조, 이동, 배포 및 판매)를 수행하며 비용이 발생하거나 할당되면 TDC에 합산됩니다. 각 회사는 독립적으로 운영되어 마진 극대화를 추구하지만 모두가 "단일 버전의 진실"을 기반으로 공통의 목표와 조화롭게 운영된다면 전체 TDC를 최적화할 수 있습니다. 총 공급망 시간, 운전 자본 효율성 및 경제적 이익과 같은 다른 가치 동인도 마찬가지입니다.

E2E 공급망이 존재하지만 거래 파트너가 전체가 아닌 자체 비즈니스를 최적화하기 위해 노력한다는 인식은 새로운 것이 아닙니다. 비즈니스 리더는 수년 동안 이를 실현했으며 공급망이 점점 더 글로벌화되면서 수직적 통합에 너무 많은 비용이 소요되었습니다. 해외 계약 제조업체, 공동 포장업체 및 공급업체는 무시할 수 없는 더 낮은 자재 또는 제품 비용을 제공했습니다. 공동의 목표와 "분산된 가치"의 시너지 효과와 이점은 너무 복잡하고 도전적이며 신뢰할 수 있는 실시간 데이터가 없기 때문에 불가능하다고 간주되었습니다.

언어, 용어, 정의 및 목표 설정에 있어 운영과 재무 간의 전통적인 격차는 시너지 공급망을 만드는 데 주요 장벽이 되어 왔습니다. 다른 하나는 재정 및 회계가 수입과 지출에 의해 주도되고 운영 리더가 고객 서비스, 공급망 위험, 중단 및 운영 비용에 따라 우선 순위가 다릅니다.

E2E 공급망을 통합하려는 경영진은 이러한 노력을 가로막는 5가지 주요 장벽을 다음과 같이 말합니다.

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복잡성. 글로벌 공급망이 새롭고 도전적인 복잡성을 도입했지만 디지털 혁명에 힘입어 오늘날의 기술은 모든 거래 파트너에게 실시간 데이터와 정보를 제공할 수 있습니다. 이와 관련된 푸시백은 더 큰 회사가 지배하는 소규모 공급업체와 그들의 변화하는 수요에 관한 것이며, 생산 실행 중에 연장된 지불 기간과 계약 변경을 겪을 수 있습니다. 이러한 복잡성은 관리할 수 있으며 조정자가 제어해야 합니다.

프로세스. 일반적으로 받아들여지는 관행에 따르면 비즈니스 프로세스는 새로운 기술과 시너지 공급망을 도입하기 전에 재설계되어야 합니다. 이것은 더 이상 필요하지 않습니다. 높은 수준의 재고 및 준비가 거래 파트너 간의 협력 계약과 함께 적절합니다.

기술 . 여기서 반발은 E2E 시스템에 대한 관심 없이 ERP(Enterprise Resource Planning) 및 포인트 솔루션에 대한 막대한 투자로 인해 발생합니다. 그 태도는 이해할 수 있지만 옹호할 수는 없습니다. E2E 시스템의 가장 중요한 ROI가 원가를 최적화하고 더 높은 가치 요소를 생성하는 것이라면 이전 투자를 지연시키거나 지나치게 걱정하는 것이 너무 중요해집니다.

투자. 기술과 관련된 것과 유사하게 이 푸시백은 장애물 비율, ROI, 회의론 및 E2E 체인 작업의 복잡성에 대한 우려에 관한 것입니다. 운영 리더는 투자를 기업 재무 및 기업 가치와 연결하여 이니셔티브 제안 및 비즈니스 사례를 개선해야 합니다.

변화에 대한 저항. 디지털 시대는 적응할 수 없거나 너무 느린 사람들을 뒤에 남겨 둘 것입니다. 속도가 중요하며 이제 고객 만족이 비즈니스의 원동력입니다. E2E 공급망은 고객에게 더 나은 서비스를 제공하고 속도, 비용 및 품질에 대한 요구 사항을 충족하도록 조정되어야 합니다.

지난 30년 이상 동안 우리는 공급망이 비용 센터에서 E2E의 잠재력을 인식하는 방향으로 진화하는 것을 보아왔습니다. 시너지 효과를 내는 E2E 체인을 달성하면 조직이 수익 센터가 되고 기업 가치에 중요한 기여자가 될 수 있습니다. 이것은 E2E 체인의 모든 거래 파트너에게 해당됩니다. 공급망과 경제가 계속 발전함에 따라 E2E 체인에 집중하고 모든 거래 파트너와 제공업체에 더 높은 가치와 혜택을 분배하는 것이 중요합니다.

James A. Tompkins는 Tompkins International의 최고 경영자 겸 회장이며 Gene Tyndall은 수석 부사장 겸 최고 전략 책임자입니다.