공급망 시너지 창출: 장애물 극복하고 회복탄력적 성장 이루기

팬데믹이 드러낸 공급망의 민낯

팬데믹은 통합 상거래(Unified Commerce)의 진화를 가속화했지만, 동시에 비회복적 공급망, 광범위한 혼란, 매출원가(COGS) 상승이라는 골치 아픈 문제들을 수면 위로 드러냈습니다. 그 결과 더 많은 기업이 글로벌 공급망을 매핑하고, 소스부터 고객까지 상품 흐름의 가시화를 추진하고 있습니다.

다음 과제는 리스크를 완화하고 COGS를 줄이는 솔루션을 찾는 것입니다. 이는 모든 거래 파트너와 협력해 가치를 모든 당사자에게 분배하는 방향으로 조화(Harmonize)하는 것을 요구합니다.

아리스토텔레스의 통찰과 공급망 재고

코로나19 혼란이 부각시킨 패러다임 전환은 공급망 리더들이 엔드투엔드(E2E) 및 국내 네트워크, 관행, 수요-공급 문제를 면밀히 재검토하게 만들었습니다. 아리스토텔레스의 명언 "전체는 부분의 합보다 크다"는 공급망을 어떻게 재고해야 하는지와 깊은 관련이 있습니다. 하지만 한 가지 핵심 수정이 필요합니다: 전체의 산출물이 부분들의 산출물을 초과해야 한다는 것입니다.

시너지(Synergy)는 여러 기업의 결합 가치가 그 기업들 가치의 합보다 클 때 발생합니다. 따라서 공급망을 재고할 때, 체인의 모든 기업이 조화롭고 일관된 방식으로 협업할 때 창출되는 집단적 가치를 포착하는 것이 필수적입니다.

공급망 진화: 효율성에서 회복탄력성으로

공급망 진화는 30년간 효율성에서 효과성(Effectiveness)으로 진화해 왔습니다. 그러나 팬데믹은 우리에게 더 많은 것이 필요함을 일깨웠습니다. 수요와 공급의 동기화가 무너졌고, 오늘날 네트워크에 필요한 것은 효율성, 효과성, 존중(Respected), 회복탄력성(Resilient)입니다.

이 재고(再考)는 시너지 공급망의 4대 열쇠를 다루라고 요구합니다:

• 네트워크(Network). 완전한 공급망의 허브와 링크가 E2E 운영에서 시너지를 달성해야 합니다.
• 시너지(Synergy). 전체 네트워크의 최선의 이익을 위해 작동해야 합니다.
• 조화(Harmony). 공동의 목표를 향해 함께 작동해야 합니다.
• 오케스트레이션(Orchestration). '지휘자(Conductor)'가 제공하는 동일한 정보 위에서 가능한 한 실시간으로 운영해야 합니다.

이 기준들이 현대 공급망의 시너지를 결정합니다. 그리고 오늘날과 내일의 공급망을 특징짓는 복잡성, 불확실성, 변동성, 모호성을 다루는 힘을 가능하게 합니다.

협업이 안 되는 두 가지 주요 원인

거래 파트너 간 협업 필요성은 새로운 아이디어가 아니지만, 제대로 자리 잡지 못했습니다. 두 가지 주요 차단 원인을 살펴봅시다.

하나는 거래 파트너 간 분배할 가치를 결정할 수 없는 점입니다. 기업 재무가 공급망 리더들에게 잘 이해되지 않아, E2E 체인과 거래 파트너 이니셔티브가 투자수익률(ROI) 등 자원 배분 결정의 허들 레이트(Hurdle rate)를 넘지 못했습니다.

가치는 오늘날 여러 방식으로 측정됩니다. 일반적으로 인정되는 척도에는 주가와 주당순이익(EPS)이 있습니다. 공급망 성과가 영향을 미치는 많은 요인이 이러한 시장 지표에 기여합니다: COGS, 최적화된 운전자본, 잉여현금흐름, 영업총이익률, 현금-현금 사이클 타임, 총 공급망 리드타임, 제품·서비스 품질, 총납품비용 등.

이들 요인 대부분이 E2E 공급망(소스부터 배송까지, 즉 공급업체의 공급업체부터 고객의 고객까지)에 의해 결정된다는 점을 이해하는 게 중요합니다. 체인의 모든 거래 파트너(서비스 제공업체 포함)는 총 가치를 창출하거나 감소시킵니다. 시너지 공급망이 진정한 목표입니다.

공급망 리더의 행동은 수익성 있는 성장, 마진 개선, 자본 효율성 등 핵심 비즈니스 목표에 영향을 미치며, 이는 다시 주주 가치를 결정합니다.

총납품비용(TDC) 모델로 본 시너지

총납품비용(TDC) 모델이 이를 가장 잘 보여줍니다. E2E 공급망은 여러 기업으로 구성되며, 각 기업은 자체 공급망 프로세스(계획, 구매, 제조, 이동, 유통, 판매)를 수행합니다. 비용이 발생하거나 할당되면 이들은 TDC로 합산됩니다. 독립적으로 운영하면 각 기업은 자사 마진 극대화를 추구하지만, 모든 기업이 '단일 버전의 진실(Single version of the truth)'에 기반해 공동 목표로 조화롭게 운영하면 전체 TDC를 최적화할 수 있습니다. 총 공급망 시간, 운전자본 효율, 경제적 이익 등 다른 가치 동인도 마찬가지입니다.

E2E 공급망이 존재하지만 거래 파트너가 전체 대신 자사 비즈니스 최적화에 매진한다는 인식은 새롭지 않습니다. 비즈니스 리더들은 수년간 이를 깨달았고, 공급망이 점점 글로벌해지면서 수직 통합은 너무 비싸졌습니다. 역외 계약 제조업체, 코팩커(Co-packers), 공급업체는 무시할 수 없는 낮은 자재·제품 비용을 제시했습니다. 공동 목표와 '분배된 가치'의 시너지와 혜택은 너무 복잡하고, 도전적이며, 실시간 신뢰할 수 있는 데이터 부족으로 불가능한 것으로 여겨졌습니다.

운영과 재무 간 전통적 간극과 5대 진입 장벽

운영과 재무 간 언어, 용어, 정의, 목표 설정의 전통적 간극이 시너지 공급망 창출의 주요 장벽이었습니다. 또 다른 장벽은 우선순위 차이입니다: 재무·회계는 수입과 지출에 의해, 운영 리더는 고객 서비스, 공급망 리스크, 혼란, 운영 비용에 의해 움직입니다.

E2E 공급망 통합을 추구하는 임원들이 말하는 5대 주요 장벽:

• 복잡성(Complexities). 글로벌 공급망이 새롭고 어려운 복잡성을 도입했지만, 디지털 혁명에 힘입은 오늘날 기술은 실시간 데이터와 정보를 모든 거래 파트너에게 제공할 수 있습니다. 관련 반론으로 소규모 공급업체가 대기업과 변화하는 요구에 지배되어 생산 중간에 지급 조건 연장, 계약 변경 등에 시달린다는 점이 있습니다. 이러한 복잡성은 관리 가능하며 오케스트레이터가 통제해야 합니다.
• 프로세스(Processes). 일반적으로 비즈니스 프로세스는 새 기술과 시너지 공급망 도입 전에 재설계되어야 한다고 봅니다. 더 이상 필수가 아닙니다. 높은 수준의 재고(再考)와 준비, 거래 파트너 간 협력 합의면 충분합니다.
• 기술(Technologies). 반발은 ERP와 포인트 솔루션에 막대한 투자를 했는데 E2E 시스템에 대한 욕구가 없다는 데서 옵니다. 이해할 만하지만 변호될 수는 없습니다. E2E 시스템의 가장 중요한 ROI가 COGS 최적화와 더 높은 가치 요소 창출이라면, 너무 중요해 지연하거나 과거 투자에 과도하게 얽매일 수 없습니다.
• 투자(Investments). 기술 관련 장벽과 유사하게, 이는 허들 레이트, ROI, 회의론, E2E 체인 작업의 복잡성 우려에 관한 것입니다. 운영 리더는 투자를 기업 재무와 기업 가치에 연계해 이니셔티브 제안과 비즈니스 케이스를 개선해야 합니다.
• 변화 저항(Resistance to change). 디지털 시대는 적응 못하거나 너무 느린 이들을 뒤로 남겨둘 것입니다. 속도가 중요하며, 고객 만족이 이제 비즈니스의 동력입니다. E2E 공급망은 고객을 더 잘 섬기고 속도, 비용, 품질에 대한 니즈를 충족하도록 오케스트레이션되어야 합니다.

지난 30년의 진화와 미래

지난 30여 년간 우리는 공급망이 비용 센터에서 E2E 잠재력 인식으로 진화하는 것을 보았습니다. 시너지 E2E 체인 달성은 조직을 이익 센터이자 기업 가치의 중요한 기여자로 만듭니다. 이는 E2E 체인의 모든 거래 파트너와 제공업체에게 해당됩니다. 공급망과 경제가 계속 진화함에 따라, E2E 체인에 집중하고 더 높은 가치와 혜택을 모든 거래 파트너와 제공업체에 분배하는 것이 중요합니다.

James A. Tompkins는 CEO 겸 회장, Gene Tyndall은 수석부사장 겸 최고전략책임자이며, Tompkins International 소속입니다.