디지털 전환이 공급망을 재편하다: 코로나19의 교훈과 미래

공급망의 디지털 전환은 2010년부터 진행되어 왔지만, 코로나19가 이를 최고 단계로 가속화했습니다.

팬데믹은 원자재와 완제품의 단일 소싱에 대한 거의 완전한 의존의 결함을 가혹하게 드러냈습니다. 조직의 공급망은 준비되지 않았고, 시설 폐쇄로 인한 완전한 공급 중단에 직면했습니다. 동시에 많은 제품의 고객 수요는 급감한 반면, 손 세정제, 세정제, 화장지 등은 수요가 폭증했습니다. 이렇게 이미 위태로운 시스템이 엄청난 수요 변동성에 직격탄을 맞았습니다. 핵심 데이터 부족으로 AI와 머신러닝 기반 수요 관리 모델마저 무너졌습니다.

현재(The Now)

이에 대응해 기업들은 다음과 같은 조치를 취하고 있습니다.

공급 다각화. 전 세계에서 대체 공급원을 찾고, 다양한 제조 방식을 평가하며, 부품 수를 줄이기 위해 설계를 수정하고, 대체 자재를 발굴하고 있습니다.

대체 자재 및 제조 공정에 투자. 국제 공급업체와 협력해 저위험 대안을 찾고, '위험' 부품을 식별하며, 제조 및 유통 역량을 개선해 공급 리스크를 최대한 제거하고 있습니다.

무역전쟁 대응. 현재 무역 긴장이 물품 흐름을 제한하며 공급망에 영향을 미치고 있습니다. 수년간 안정적 공급을 구축해온 제조업체와 공급업체는 갑작스러운 수요 감소에 직면해 더 적은 자원으로 신규 시장을 개척해야 합니다. 이 트렌드는 생산부터 최종 납품까지 모든 단계에 불확실성이 영향을 미치며 기존 공급망에 막대한 부담을 주고 있습니다.

유연하고 탄력적인 공급망에 집중. 조직은 중복 프로세스 제거, 가능한 곳 자동화, 공급업체 및 유통업체와 전자적 연결로 주문 상태를 준실시간으로 파악하려 합니다.

기술 활용 확대. 업계는 제품 설계 단계에서 온디맨드 비용 및 제조 인텔리전스를 위한 클라우드 기반 도구 도입, 지역 공급업체 기반의 갑작스러운 변동성에 대한 고객 및 네트워크 알림, 티어드 공급업체 네트워크 매핑 및 연결에 기술을 활용하고 있습니다.

코로나19가 더 빠르고 집중적인 행동의 필요성을 촉매했지만, 전환은 팬데믹 이전부터 여러 요인으로 이미 활발히 진행 중이었습니다.

• 높아진 고객 기대치. Amazon, Uber, Airbnb 같은 인터넷 거대 기업이 개인화된 고객 경험의 기준을 높였습니다. 매장 픽업, 자택 직배송 등 다양한 이커머스 풀필먼트 모델은 소매업체, 도매업체, 유통업체, 제조업체 간 더 빠른 조율을 요구합니다. 전체 공급망이 더 까다로운 고객 쇼핑 선호도에 의해 주도되며 디지털 역량에 대한 집중이 증가하고 있습니다.
• 기술 트렌드. 더 빠르고 저렴한 프로세싱, 클라우드 역량, 데이터 모델링 및 분석의 가용성으로 공급망 파트너 간 더 긴밀한 조율이 가능해졌습니다. 소프트웨어 제공업체는 출하 추적, 인수인계 지점 데이터 통합, 지역 공급 중단 알림, 티어드 공급업체 네트워크 매핑, 전반적 공급망 가시성 등 여러 영역에서 애플리케이션을 개선하고 있습니다.
• 원자재 가격 및 도착 비용. 원자재 가격 인하와 대체 소싱 추구로 원자재, 생산, 유통을 자주 재검토하게 되었고, 이는 공급업체 정보 획득 애플리케이션의 추가 개선으로 이어지고 있습니다.
• 신제품·서비스 출시 속도 강조. 제품 수명주기가 지속적으로 단축됨에 따라 공급망이 설계, 자재, 제조, 서비스 비용에 대한 정확한 정보를 제공하는 것이 더 중요해졌습니다.
• 글로벌 변동성 및 무역 불확실성. 지난 10년간 세계는 광범위한 지정학적 불확실성을 겪었습니다. 조직은 시스템, 프로세스, 규제 프레임워크, 기술 유지보수 요건의 변화를 지속적으로 모니터링해야 합니다. 이는 전체 공급망 관리 비용을 증가시키고, 기업들이 디지털 역량 채택을 통해 이를 최소화하도록 동기부여합니다.

미래(The Next)

공급망 복원력을 구축하고 고객 수요, 기술, 글로벌 무역의 변화에 신속히 대응하려는 기업들에게 행동 지침은 무엇일까요? 고려할 영역은 다음과 같습니다.

공급망 매핑. 조직에 공급망 맵이 존재하는가? 다중 티어를 포괄해 완전한가? 제대로 수행되면 매핑은 비즈니스 복구와 재건을 크게 도울 수 있으며, 기술이 이 과정을 자동화할 수 있습니다.

더 강력한 공급업체 동맹. 목표는 정상적 생산과 지원뿐 아니라 위기 관리에도 대응하는 게이레츠(keiretsu)나 재벌(chaebol)형 제조업체-공급업체 동맹을 구축하는 것입니다. 강력한 구조가 갖춰지면 제조업체는 팬데믹이나 기타 혼란 시 공급업체 네트워크를 신속히 재조정할 수 있습니다. 이러한 노력에는 시간과 집단적 의지가 필요하며, 종종 정부나 지역 조직의 지원을 받습니다.

공급망 디지털화. 기업은 디지털 전환을 적용해 공급망을 매핑하고 관리하며, 대체 소싱의 준실시간 가시성을 확보하고, 핵심 프로세스의 디지털 트윈을 생성하며, EDI(전자 데이터 교환)와 부가 가치 네트워크를 통해 공급업체와 협업을 촉진하고, 출하, 재고, 잠재적 리스크에 대한 엔드투엔드 뷰를 위한 컨트롤 타워를 구축할 수 있습니다.

이것들은 모두 도전적이지만 필수적인 과제입니다. 이를 달성하면 기업은 공급망이 절실히 필요로 하는 중요한 충격 흡수 장치를 만들 수 있습니다.

슈브호 차터지는 디지털 전환, 전략, 기술, 운영 임원입니다.