시간대는 유지 관리 계획 지연을 생성합니다.

계획이 실패하는 주된 이유는 계획자가 계획하지 않기 때문입니다! 그들은 잘못된 시간대에 있기 때문에 계획할 시간이 없습니다.

그림 1은 유지보수 계획을 통해 가능한 유지보수 개선 주기를 보여주고 있다. 첫째, 플래너는 직업을 계획합니다. 그런 다음 기술자가 작업을 수행합니다. 작업하는 동안 기술자는 무언가를 배웁니다. 기술자는 이 정보를 피드백으로 기록합니다. 다음에 작업이 발생하면 계획자는 피드백을 사용하여 작업 계획을 개선합니다. 다음 기술자는 더 나은 작업 계획을 받습니다. 계획자가 계획을 개선할 때마다 생산성과 품질이 향상됩니다.

예를 들어, 파이프 플랜지가 새고 계획자가 플랜지를 부수고 개스킷을 교체할 계획입니다. 나중에 작업에서 기술자는 양쪽 끝에서 스풀을 끊습니다. 기술자는 작업에 실제로 두 개의 개스킷이 필요하다는 것을 알고 이를 피드백으로 기록합니다. 6개월 후 동일한 배관 작업에 플랜지가 새고 있고 계획자는 계획에 두 개의 개스킷이 포함되어 있는지 확인합니다. 이것이 중요합니까?

유지 보수 작업이 반복됩니까? 시간이 지남에 따라 개선의 기회가 있습니까? 예, 예, 예! 대부분의 유지 보수 작업은 반복적입니다. 그들이 그렇지 않다는 인식은 시간이 지남에 따라 다른 작업을 수행하는 다른 기술자에서 비롯됩니다. 승무원은 몇 년에 걸쳐 같은 장비에 대해 유사한 작업을 여러 번 반복할 수 있지만 매번 다른 기술자와 함께 작업할 수 있습니다. 그러나 유지 관리는 장기적인 안목을 가지고 장비에 종종 유사한 방식으로 반복적인 유지 관리가 필요하다는 것을 인식해야 합니다.

그림 2는 계획자가 거주하는 계획 구역을 보여줍니다. 계획자는 미래와 과거에 살고 있습니다(동시에!). 그들은 감독자가 아직 할당하지 않은 일을 계획하기 때문에 미래에 산다. 그들은 잠재적인 지연을 방지하고 종종 최고의 기술자로서 탁월한 경험을 활용할 계획입니다. 그럼에도 불구하고 그들은 과거에 도움이 되는 정보를 찾기 위해 파일 서기나 사서로 살고 있습니다. 그들은 그들이 계획하고 있는 20~30명의 기술자의 경험을 활용하기를 원합니다.

그림 3은 기술자가 유지 관리 구역에 거주함을 보여줍니다. 그들은 현재에 살고 있습니다. 기술자는 작업을 수행하고 교훈을 배웁니다. 이러한 교훈은 유지 보수를 변화시키는 "머리 위의 전구" 단일 아이디어가 아닙니다. 이 수업에는 특별한 렌치 크기, 기록된 부품 번호 및 매번 더 나은 작업을 제공하는 특이한 클리어런스 세부 정보가 포함됩니다. 전반적으로 작업별로, 매년 및 매년 이러한 미세한 개선이 유지 보수를 변화시킵니다. 그들은 계획 부서에 파일을 제공합니다.

불행히도 많은 기획자들은 미래나 과거에 살지 않습니다. 그들은 현재에 살고 있습니다.

그림 4는 진행 중인 작업으로 기술자를 돕는 플래너를 보여줍니다. 기술자는 종종 할당을 시작한 후에 더 많은 정보가 필요하다는 것을 알게 됩니다. 기술자가 (완벽한 계획을 제공하지 않은) 계획가와 협력하여 도움을 주는 것은 당연해 보입니다. 또한 계획자는 종종 답답한 기술자 팀이 유휴 상태로 남아 있는 것을 방지하기 위해 신속하게 정보를 찾는 데 가장 적합합니다.

그러나 그림 5는 이 겉보기에 합리적인 관행이 장기 유지 관리 개선에 대한 계획의 영향을 방해한다는 것을 보여줍니다. 많은 기획자들은 진행 중인 작업에 대해 "부분을 쫓는" 것에 압도되어 미래의 작업을 계획하거나 과거의 작업을 조사할 시간이 없습니다. 유지보수 개선 주기가 무너집니다.

경영진은 계획자를 보호하고 계획 영역에 머물 수 있도록 해야 합니다.

Doc Palmer는 "유지 관리 계획 및 일정 수립 핸드북"의 저자입니다. 그는 CMRP이며 주요 전기 설비의 유지보수 부서에서 실무자로 거의 25년의 산업 경험을 가지고 있습니다. 1990년부터 1994년까지 그는 기존 유지보수 계획 조직의 정비를 담당했습니다. 결과적인 성공은 전력회사가 소유하고 운영하는 모든 공예품과 방송국으로 계획을 확장하는 데 중요한 역할을 했습니다.