귀하의 리더십 스타일이 귀하의 비즈니스에 위험합니까?

기업가는 이러한 자질을 활용하여 새로 설립된 회사에서 놀라운 결과를 만들어내도록 직원들에게 영감을 주고, 밀어주고, 부추기고, 매혹시키고 (때로는) 질책하는 대담하고 모험적인 위험을 감수하는 사람입니다.

예를 들어, 실리콘 밸리에서는 기술 스타트업 CEO나 창업자가 "기발한" 일을 하는 방식에 대해 긍정적인 강화를 받고 격려를 받습니다. 많은 경영진은 자신만의 고유한 리더십 스타일, 즉 성공의 필수 요소라고 믿는 비즈니스 접근 방식을 자랑스럽게 생각합니다. 그러나 시그니처 비즈니스 스타일이 항상 최고의 리드 방법은 아닙니다.

서명 스타일의 문제

직원들이 리더의 스타일에 맞게 피드백과 기대치를 조정하는 법을 빠르게 배우기 때문에 단일한 고유한 리더십 스타일을 갖는 것은 위험할 수 있습니다. 결과적으로 리더는 심각한 사각 지대를 갖게 됩니다.

예를 들어, Tracy는 혁신가를 사랑하지만 모든 작은 세부 사항을 통과할 인내심이 없습니다. 결과적으로 그녀의 주변 팀은 그녀에게 큰 그림으로만 접근하도록 훈련받았습니다. 그녀의 동료들은 문제와 복잡한 세부 사항에 직면했을 때 Tracy가 흥미를 잃고 "꺼질 것"이라는 것을 배웠습니다. 슬프게도, 부정적인 영향에 관계없이 트레이시에게 칭찬을 받는 것은 이 특별한 행동과 독특한 리더십 스타일입니다.

한편, Jeff는 세부 사항에 집착하며 해결 방법을 논의하고 구현하기 전에 데이터가 각 문제를 검증해야 하는 문화를 만들었습니다.

또 다른 예는 부하 직원이 답을 제시하도록 권장하는 Amanda입니다. 서번트 리더십에 대한 아이디어가 마음을 따뜻하게 해주기 때문에 그녀는 팀이 주도할 때 설렘을 느낍니다.

예측 가능하고 고정된 리더십 스타일을 갖는 것의 문제는 리더가 특정 상황을 진정으로 이해할 기회를 놓칠 수 있다는 것입니다. 특정 리더십 스타일에 따라 일하는 데 익숙한 직원은 그러한 스타일에 맞게 행동을 조절하는데, 이는 직관적이지 않을 수 있습니다. 또한 직원들은 결국 이러한 형태의 리더십에 대해 분개할 수 있습니다. 한 그룹은 침묵의 좌절이나 안일함으로 반응할 수 있는 반면, 다른 그룹은 직면하는 리더십 스타일과 연결하고 참여하는 데 필요하다고 믿는 대립적 태도를 채택할 수 있습니다.

리더는 고정된 스타일을 가지고 주변 사람들이 적응하기를 기대해야 한다는 개념은 위험한 개념입니다. 이런 일이 발생하면 리더는 조직이 문제를 해결하고 효율적으로 진행하지 못하는 바로 그 이유가 됩니다.

올바른 리더십 스타일

일부 리더는 조언을 제공하고 직원을 올바른 길로 인도하는 데 능숙합니다. 일부는 큰 그림을 보고 비할 데 없는 효율성으로 작업을 위임하는 데 탁월합니다. 그리고 일부는 창의성과 문제 해결 능력으로 유명합니다. 이러한 모든 자질도 가치가 있지만 리더가 유연성의 가치를 이해하는 것이 중요합니다. 훌륭한 리더는 그 순간 회사, 회의 또는 직원의 필요에 따라 스타일을 조정하는 방법을 배웁니다. .

가장 유능한 리더는 자신의 스타일을 즉석에서 조정할 수 있고, 자신의 스타일이 변경되어야 함을 의식적으로 인식하고 있으며, 자신의 변경 전략을 주변 사람들에게 알리기까지 합니다. 최고의 CEO는 동료들과 협력하고 어떤 스타일을 사용하는 것이 가장 적합한지에 동의함으로써 한 걸음 더 나아갑니다.

리더십 스타일에 동의

그러면 리더는 이 전략을 어떻게 실행합니까? 이 예에서 비즈니스 리더는 회사의 제품 관리자인 Linda와 회의를 열고 있습니다. 리더는 바쁜 일정으로 준비할 시간이 없었을 수도 있습니다. 이것은 결정적인 순간입니다. 여기에서 리더는 자동 조종 방식의 리더십을 기본으로 해서는 안 됩니다. 대신, 지금은 Linda의 의견을 구하고 그녀가 필요로 하는 지원을 제공할 때입니다. 처음에 Linda는 이러한 유형의 역동적인 리더십 스타일에 혼란스러워하고 필요한 답변을 얻지 못할 수 있습니다. 지도자는 이 기회를 이용하여 사용 가능한 스타일 옵션을 제시하고 당면한 상황을 가장 잘 지원하거나 해결할 수 있는 옵션에 대해 합의에 도달해야 합니다.

채택될 역할 유형을 이해함으로써 리더는 관계를 해치지 않는 방식으로 팀을 지원할 수 있습니다. 직원들이 회사 지원에 적극적으로 참여할 때 리더에게 더 나은 지원을 제공하여 더 강력한 아이디어를 구축하고 업무 관계를 공고히 하는 데 도움이 됩니다.

다음과 같은 리더십 스타일이 특정한 경우에 적합할 수 있습니다.

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사령관 – 이 리더는 결정을 내리고 결정을 내립니다. 이 스타일은 비즈니스 크리티컬 시나리오에서 또는 요점을 만들어야 할 때 필요합니다. 타이 브레이커가 필요하거나 결정을 내려야 하는 경우에도 유용합니다. 이 스타일을 채택하는 사람들은 일관되고 확고하며 결단력을 유지해야 합니다. 그러나 다른 사람을 위협할 수 있으므로 무의식적으로 이러한 접근 방식을 채택하지 않도록 주의해야 합니다. 공격적으로 해석되는 것을 피하기 위해 리더는 이것이 단지 앞으로 나아가기 위해 수행되는 역할임을 표현해야 합니다.

멘토 – 이 스타일은 팀이나 팀 구성원을 올바른 방향으로 안내하는 데 사용됩니다. 멘토는 다른 사람에게 지침을 제공하기 전에 주의 깊게 경청합니다. 조언은 요구가 아니라 제안으로 들릴 수 있도록 조정됩니다. 설립자는 인내심이 부족하기 때문에 이러한 스타일에 어려움을 겪습니다. 노련한 경영진은 이 접근 방식에 지나치게 의존하는 경향이 있습니다. 이 스타일은 부하에게 불분명한 방향을 보낼 수 있다는 단점이 있습니다.

브레인스토머 – 이를 위해서는 팀으로서 아이디어를 만들고 구축하기 위한 창의성이 필요합니다. 기업가는 아이디어를 튀는 것을 좋아합니다. 그러다보니 자연스럽게 이런 스타일을 선호하게 된다. 조직을 성공으로 이끄는 것은 혁신 능력입니다. 다른 사람들이 공동 창작하도록 허용하는 리더는 아이디어에 대한 구매를 증가시킵니다. 이 스타일을 사용하면 제약이 없는 영역에서 창의적인 표현이 번창하므로 판단과 안전의 우선 순위를 낮춰야 합니다. 그러나 이 스타일을 올바른 설정에 적용하는 것이 중요합니다. 그렇지 않으면 리더는 실행이 아이디어보다 부차적이며 회사 규모를 키우는 것과 반대되는 문화를 만들 것입니다.

도전자 – 종종 리더는 계획이나 아이디어를 더 좋게 만들기 위해 "구멍을 뚫어야" 합니다. 도전자는 논쟁의 여지가 있는 의견을 제시하고 논쟁을 불러일으키고 계획의 강점을 테스트하는 반론을 제시합니다. 이것은 리더가 객관성 부족을 걱정할 때 수행해야 하는 중요한 역할입니다. 그러나 이러한 스타일을 채택하는 사람들은 논쟁적이고 지지적이지 않은 것으로 잘못 해석될 수 있습니다. 따라서 다른 사람들과 동의하고 자신이 맡을 역할을 명확히 하는 것이 중요합니다.

치료사 – 직원은 환기가 필요할 수 있습니다. 여기서 듣기 능력이 중요합니다. 치료사는 직원을 위한 안전한 환경을 조성하여 직원이 자신을 표출하고 표현할 수 있도록 합니다. 치료자는 경청해야 하고 비판적이거나 독단적이지 않아야 합니다. 리더가 이 스타일을 적용하지 않는 문화는 번아웃과 분개 문제에 시달리는 경우가 많습니다. 이 스타일을 적용할 때를 알기 위해서는 감성 지능과 적절한 환경이 필요합니다. 이 스타일을 채택하는 사람들은 감정적으로 고갈될 수 있으므로 지칠 때 대체자를 찾는 것이 중요합니다.

친구 – 우리는 하루 중 많은 시간을 팀원들과 보내기 때문에 업무 일정에 의존하지 않는 관계를 구축하는 것이 중요합니다. 직원의 성격과 관심사에 주의를 기울이는 리더는 덜 거래적이고 더 신뢰할 수 있는 사람으로 평가되고 간주됩니다. 리더는 진정한 사회적 관계를 갈망하고 일상적인 일에서 벗어날 수 있는 시간이 필요하다는 것을 인식하는 것도 중요합니다. 이 스타일은 해당 리더와 가장 가까운 사람들에게만 공개되거나 새로운 작업 관계의 초기 단계에서 표현될 수 있습니다. 그러나 리더는 자신의 위치를 ​​인식하고 직업적 관계와 개인적 관계 사이에 건전한 경계를 유지해야 합니다.

훌륭한 리더는 이러한 다양한 스타일 사이를 전환하고 당면한 상황에 따라 사용할 수 있습니다. 최고의 리더는 다른 팀원을 포함하고 주어진 순간에 어떤 스타일이 가장 생산적인지에 대한 합의를 구합니다. 이것은 상황에 가장 잘 맞는 스타일을 팀원에게 제공하는 것만큼 간단할 수 있습니다.

합의를 구해서는 안 되는 경우

리더가 상호 작용을 주도하고 자신의 스타일을 결정해야 하는 경우가 있을 수 있습니다. 이 경우 합의를 구하거나 팀원에게 선택권을 주어서는 안 됩니다. 이는 리더가 특정 회의 주제에 대해 더 많은 정보를 갖고 있거나 민감한 주제를 논의해야 하거나 동료 또는 직원에 대한 우려 사항을 제기할 때 발생할 수 있습니다.

예를 들어 린다가 자주 불평하는 사람이라면 리더는 치료자가 되겠다고 제안해서는 안 됩니다. 마찬가지로, Linda가 산만하고 일을 끝내기보다 항상 새로운 아이디어를 생각해낸다면 리더는 브레인스토머가 되는 것을 삼가해야 합니다. 이러한 시나리오에서 리더는 지휘관 또는 멘토 접근 방식을 채택할 수 있습니다.

팀을 위한 "쿠키 커터(cookie-cutter)" 답변을 원하지 않거나 이전에 해결할 수 있었던 문제에 대해 눈을 떼고 싶지 않은 리더는 리더십 스타일을 유연하게 조정할 필요가 있습니다. 리더는 순간의 필요에 맞게 스타일을 조정함으로써 팀의 생산성을 높이고 궁극적으로 비즈니스를 강화할 수 있습니다. 유연함을 통해 리더는 회의 및 프로세스의 생산성에 있어 근본적인 차이를 경험할 수 있습니다.

Zain Jaffer는 신생 기업, 부동산, 주식, 채권, 헤지 펀드 및 사모 펀드에 전 세계적으로 투자하는 투자 회사인 Zain Ventures의 설립자이자 CEO입니다.