위기에서 무언극을 만들지 마십시오 - 충분하고 바람직한 인벤토리의 개념 탐색 [JEDI!]

T. 고든, CPIM-F

Kipling의 신랄한 대사, "그러나 Birken'ad 드릴에 가만히 서 있는 것은 씹기 힘든 총알입니다."[1] 현재 공급 채널이 엉망인 것을 고려할 때 대부분의 제조 전문가의 감정을 요약할 것입니다. 이러한 상황은 대부분의 인벤토리 모델이 "Just In Case" 버전이라는 사실로 인해 악화되었습니다. 그 이유는 일반화된 철학을 따르기 위해 중요한 배송을 놓치는 위험을 감수하는 관리자는 없기 때문입니다.

Deming은 "복사하는 것은 위험합니다"라는 적시에 경고합니다. [2]

재고는 대부분의 제조업체에게 문제입니다. 특히 재고가 로스앤젤레스 외곽의 선박에 있거나 수에즈 운하에 갇힌 경우에는 더욱 그렇습니다.

너무 많거나 부족할 수 있습니다.^[3] . 대부분의 사람들이 묻지 않는 것 같은 질문은 "정책에 따라 얼마나 많은 인벤토리를 보유해야 ?” 제 ust E 충분히 D 바람직한 나 인벤토리 ^[4] 이는 해당 정책의 수립 기반을 마련하고 그에 수반되는 인벤토리 수준을 준비하고 해당 정책의 목표를 달성한 다음 정책이 계획대로 운영되고 있는지 확인하기 위한 효과적인 측정이 있는지 확인하는 것입니다. 요컨대 인벤토리에 적용되는 Plan-Do-Check-Act.

인벤토리의 가치.

많은 사람들이 깨닫지 못하지만 몇 달러 비용이 드는 구성 요소가 부족하여 백만 달러 프로젝트가 보류될 수 있습니다. ^[5] 부족의 "가치"는 회사에 백만 달러입니다. 그 이유는 제품이 배송될 때까지 인보이스가 지불되지 않기 때문입니다. 그 때까지는 단순한 경고 라벨이 없어 배송이 지연되는 이유일지라도, 부족한 제품은 단지 우아하게 설계된 비용이 추가되는 쓰레기 더미일 뿐입니다. 반면에 재고는 자산이 아닙니다. 목이 정말 아프다.

회계사는 대차대조표의 자산 측면에서 재고를 계산하고 이는 내 단순한 해석에서 재고가 일종의 내재 가치를 가지고 있음을 알려줍니다. 판매하여 돈을 벌 수 있다는 것입니다. 내 견해는 독창적일 수 있지만 GAAP가 취하는 견해도 마찬가지입니다. 활동 기반 원가 계산[ABC] 관점이 더 편안해야 하지만 GAAP도 아닙니다. 두 방법 모두 속도를 고려하지 않음 – 원자재 및 구성 요소가 판매 가능한 것으로 전환될 수 있는 비율 – 이는 근본적인 결함을 구성해야 합니다. 전통적인 사고 방식의 오류를 보다 명확하게 확인하려면 제조 조직에서 재고의 세 단계를 검토해야 합니다.

<울>

원재료. 실제로 원자재와 부품에는 재판매 가치가 있습니다. 그러나 기회는 당신이 지불한 만큼 많이 얻을 수 없을 것입니다. 이것은 특히 당신을 위해 만들어진 구성 요소에 해당됩니다. 누가 그들을 원할 것인가? 원자재를 평가할 때 방정식은 다음과 같아야 합니다.

시장 가격 – [매장 비용 + 신규 구매자에게 구매하는 비용]

그래야 원재료를 합리적으로 평가할 수 있습니다. 구성 요소는 다를 수 있습니다. 프로세스에서만 사용할 수 있는 경우 외부인에 대한 가치는 0입니다. 다른 곳에서 사용할 수 있는 경우 원료 방정식을 사용해야 합니다. 이번 위기 동안 프리미엄 가격으로 공황 구매를 하면 아마도 완제품 가격이 비경제적인 수준까지 올라갈 것입니다.

<울>

부분이 완료되었습니다. 기본적으로 매우 운이 좋은 경우가 아니면 값이 0입니다. 그렇지 않은 경우 원시 스크랩 값입니다. 진행중인 작업과 부분적으로 완성된 품목이 공장 외부에서 가치가 있다고 생각하는 것은 완전한 신화입니다. 비용, 예, 가치, 아니오. WIP의 효용은 WIP인 시간만큼입니다. 제품이 작업 진행 중일 때 취소되거나 유행에 뒤처지면 다시 우아하게 설계된 쓰레기 더미가 생깁니다.

완제품. 당신이 그들을 팔 수 있다면 그것은 훌륭합니다. 다시 말하지만, 완제품의 가치는 창고에 남아있는 시간의 길이입니다. 창고에 오래 있을수록 가치가 낮아집니다. "스테디 에디" ^[6] 그의 지게차로 혼란을 일으킬 수 있고, 상품이 열화되고, "잃어버릴" 수 있으며, 모든 종류의 것입니다. 자동차가 발명되기 전 연말의 버기 채찍 제조업체의 대차대조표를 생각해 보십시오. 또는 사람들이 마침내 담배가 당신을 죽인다는 것을 깨닫기 하루 전의 담배 제조업체일 가능성이 큽니다!

그리고 물론, 가상의 대차대조표 항목에 도달하려면 계산하고 감사하기 위해 누군가에게 비용을 지불해야 합니다.

인벤토리는 그렇게 하는 것이 전부가 아닙니다. 일반적으로 과대 평가됩니다. 다른 방식으로 회사에 지장을 줄 수 있습니다. 재고를 어딘가에 보관해야 하고, 이동하고, 보호하고, 가열하고, 불을 붙이고, 계산하고, 발행하고, 받아야 합니다. ^[7] 모든 비용 추가 활동. 제로 재고라는 아이디어는 매우 매력적입니다. 재고가 없다면 걱정할 필요가 없습니다. 맞습니다!

반면에 인벤토리는 경찰과 같다고 생각할 수 있습니다. 당신이 좋아하는 맥주로 가득 찬 피부를 가지고 있고 집으로 차를 몰고 가야 한다면 경찰은 당신이 보고 싶어하는 마지막 사람들입니다. 당신이 곤경에 처해 있다면, 그들은 당신이 보고 싶은 유일한 사람들입니다. 부품이나 원자재가 필요할 때 재고는 신의 선물입니다. 마치 현지 스커퍼처럼 ^[8] 강도를 당할 때. 우리는 지금 다른 극단에 있습니다 – Just In Case Inventory. 필요하거나 판매할 수 있는 모든 것으로 창고를 채우십시오. 이것은 분명히 작동하지 않을 것입니다.

재고 수준에 균형이 있어야 한다는 것은 자명한 것 같습니다. 약간의 생각으로 달성할 수 있는 "부족"과 "갈망" 사이의 행복한 매개체. 회사가 그러한 요구를 가질 때 회사의 요구를 충족시킬 수 있는 수준을 찾아야 합니다. 회사를 파산에 이르게 하지 않고 모든 고객 주문이 완전한 서프라이즈로 취급된다는 것을 의미하지 않는 중간 방법은 구매하는 동안 리드 타임을 연장하여 필요한 재료를 얻으려고 시도합니다. 중간 방법은 Just Enough Desirable Inventory [JEDI]입니다. Deming이 경고했듯이 한 상황에서 작동하는 것이 의심할 여지 없이 다른 상황에서는 실패하기 때문에 어려운 부분은 각 비즈니스에 대해 그것을 찾는 것입니다. 각 회사는 자체 재고 정책을 결정할 수 있는 방법이 있어야 하므로 실제로 얼마나 많은 재고가 필요한지 결정할 수 있습니다.

방법론 찾기의 어려움.

재고가 문제가 아니기 때문에 재고 문제에 대한 만병 통치약이나 "마법의 총알"도 없습니다. 부적절한 수준의 재고는 일반적으로 전략이 부족하고 상점이나 창고와 연결되지 않는 경우가 많습니다. 이러한 증상은 의사가 땅에 뒹굴거나, 정강이를 쥐고, 얼굴이 붉어지고, 눈물이 흐르고 시끄러운 것과 같은 증상을 사용하는 것과 거의 같은 방식으로 문제의 근본 원인을 파악하는 데 사용할 수 있고 사용해야 합니다. 부러진 다리를 진단하기 위해 비명을 지른다. 다리가 부러진 환자에게 비명을 멈추기 위해 단순히 재갈을 물린 의사는 재계약을 하지 않을 것이다. 아마도? [이것은 실제로 재고 문제를 해결하기 위해 가장 자주 취하는 접근 방식이며 "의사"는 엄청나게 많은 반복 업무를 수행하는 것으로 보입니다. A급 ERP 사용자가 몇 명이나 되는 지는 잠시 생각해 볼 만하다. 그리 많지 않다.]

우리는 '시스템'과 '솔루션'의 시대에 살고 있기 때문에 재고를 줄이는 '시스템', 진정한 마법의 총알이 없을 수도 있다는 생각이 불편합니다. 적어도 이론상으로는 MRP나 JIT 등이 변함없이 재고를 감소시킨 것이 사실이다. 클래스 C ERP 사용자는 약간의 운이 좋으면 재고 수준이 합리적으로 떨어지는 것을 볼 수 있지만 그 감소가 영구적이려면 해야 할 일이 엄청나게 많습니다. JIT도 재고를 줄이지 만 실제 감소를 위해서는 훨씬 더 많은 것이 있습니다. ^[9] 맹목적으로 또는 독창적인 방식으로 인벤토리를 처리할 때 생성하는 모든 것은 로컬 최적입니다. 현재의 위기에서 공황 구매는 고전적인 지역 최적을 만들고 있습니다.

재고 감소의 실제 결과를 보여주는 가장 유효한 모델은 유명한 "재고의 강입니다. ". 물론 그 생각은 일본적이다. 서양에서 우리는 이야기와 유추의 가치를 잊어버린 것 같다. 우리는 모든 것이 논리적 삼단논법으로 축소되는 것을 보고 싶어합니다. ^[10] 재고의 강 비유에서 강의 수위는 비즈니스의 재고 수준을 나타냅니다. 수위가 높을 때 강을 따라 배를 항해하는 데는 많은 기술이나 생각이 필요하지 않습니다. "바위"는 모두 위험하지 않은 강 바닥에 숨겨져 있습니다. "바위"는 다음과 같은 것을 나타냅니다.

<울>

잘못된 일정

직원 이직률 및 결근

높은 스크랩 수준

불량 구매 관행

잘못된 훈련

불량한 유지보수

정확하지 않은 데이터

불완전한 계약 검토

부적절한 재고 해소 방법

엉성한 예측

낮은 품질

COVID 혼란

현재 위기와 같이 수위가 떨어지면 보트의 도선사는 훨씬 더 숙련되어야 합니다. 조종사는 바위를 피하는 방법을 배워야 합니다. 바위는 불행히도 삶의 사실입니다. 업계에서 재고 수준을 낮추는 것은 경영진과 근로자가 "바위"를 해결해야 함을 의미합니다. 암석의 영향을 완화하기 위해 할 수 있는 일은 많지만 잘못된 안전감에 빠지지 마십시오. 코로나 이후 또 다른 위기가 닥칠 것처럼, 바위는 결코 사라지지 않습니다. 아마도 국가정보위원회(National Intelligence Council)의 보고서 "Global Trends 2040"에서 제안한 국제적 불안일 것입니다. 가장 잘 관리된 기계는 가끔 고장이 나고, 가장 잘 계획된 배송은 I70에서 보류되거나 유조선과 충돌하여 구성 요소 분자가 폭발할 수 있습니다. 가장 충성스러운 직원은 부자 이모가 사망하여 lotos가 먹을 충분한 돈을 남길 수 있습니다. 케이맨 제도에서. ^[11] 바위를 계획하는 회사는 번영할 것이고, 돌을 무시하는 회사는 실로 매우 높은 대가를 치르게 될 것입니다.

전술적 수준에서 JEDI는 집중이 인벤토리 자체가 아니라 부적절한 인벤토리가 증상 중 하나인 근본적인 질병을 치료하는 데 초점을 맞추기 때문에 암석을 돕습니다. 인벤토리는 내가 말했듯이 증상 중 하나일 뿐 일반적으로 주의되는 것입니다. 예를 들어 근본적인 문제는 ERP 시스템의 항목 마스터 파일에 잘못된 매개변수가 설정되어 있을 수 있지만 누가 알아차리겠습니까? 그러나 목록의 산은 사람들이 넘어져서 "왜 우리는 1000년 공급량의 레디 믹스드 콘크리트를 가지고 있습니까?"와 같은 질문을 하는 경향이 있는 것입니다. ^[12] 일반적으로 품목 재고 관리는 집계 재고 관리보다 더 잘 수행됩니다. ^[13] JEDI는 비즈니스의 세 가지 수준(전략, 전술 및 운영) 모두에서 운영되기 때문에 JEDI는 두 가지 모두에 관심이 있습니다. 이 모든 수준에서 회사 관행에 의문을 제기합니다. 전략적 수준에서는 재고 수준이 의도적인 회사 정책에서 파생되었는지 묻습니다. 전술적 수준에서는 이러한 정책이 구현되었는지 묻습니다. 운영 수준에서 구현된 정책이 작동하는지 묻습니다. 정의된 인벤토리 정책에서 예상되는 결과와 달성된 결과를 비교하여 원을 닫습니다.

[1] Rudyard Kipling, "Soldier too' Sailor"

[2] W. Edwards Deming, "위기 탈출", MIT, 1982, 129페이지.

[3] 더 나쁘다. 가지고 있다고 생각하지만 찾을 수 없습니다!

[4] JEDI는 'STAR WARS'와 접선적으로만 연결된다. 알제리 병원 프로젝트 초기에 노동자들을 위한 캠프를 건설하는 동안 텔레비전 1대와 비디오 테이프 1대인 'STAR WARS'가 있었습니다. 우리는 매일 밤 그것을 보았고 다른 할 일이 없었고 결국에는 소리 없이 볼 수 있었습니다!

[5] 이것은 쓰라린 경험을 통해서만 진정으로 배울 수 있는 삶의 사실 중 하나이다. 배를 놓쳤거나 점보 제트기를 전세 낸 적이 있다면 부끄러움이 절대 떠나지 않지만 다시는 그런 실수를 하지 않습니다!

[6] 스테디 에디는 내 지인의 지게차 운전사였다. 그가 가장 좋아하는 취미는 지게차로 상점 주변에서 NASCAR를 연주하는 것이었습니다. 우리는 그를 손에 잡힐 때까지 완제품의 손상 수준을 이해할 수 없었습니다.

[7] 실제로 "자재이동" 회사가 몇 개나 될까요? 이동 시간 및 대기 시간과 같은 제조의 주요 구성 요소는 수용하도록 되어 있기 때문에 간과됩니다. 우리는 해당 프로세스와 관련된 대기 시간이나 대기열 시간을 해결하는 것보다 프로세스에서 몇 초만 시간을 내어 작업할 가능성이 훨씬 높습니다.

[8] 경찰을 지칭하는 북부 영국 속어입니다.

[9] 실생활 사례 연구. 회사 A는 회사 B에 플라스틱 필름을 공급합니다. 회사 B는 일괄 주문으로 구매하여 A에게 1개월 확정, 1개월 잠정, 1개월 자문을 제공합니다. 모든 것이 작동합니다. B Skim의 한 임원이 공항에서 JIT에 관한 책을 읽고 있습니다. 일일 배송을 기반으로 JIT를 구현하기로 결정합니다. 그들은 매일 배달하기 위해 A와 약간의 가격 인상을 협상했습니다. A는 두 공장 사이의 산맥과 인기 있는 관광지라는 문제가 있습니다. A는 현실적으로 매일의 배송을 정시에 보장할 수 없습니다. B는 현재 비어 있는 창고 중 하나를 A에게 제안하고 창고 직원을 줄이는 것이 적절하지 않다고 생각하여 남자에게도 창고를 제안합니다. A는 이전과 마찬가지로 B의 창고로 배달합니다. B의 스태프는 필요에 따라 재료를 호출합니다. A는 약간 더 높은 가격을 받고 B는 책에 재고가 없다는 점을 제외하고는 아무것도 변경되지 않았습니다. 누군가가 효율성을 측정하지 않고 시스템을 부분적으로 구현하도록 허용할 때 일어나는 일입니다. 아니면 단순히 경영진이 공항에서 책을 읽도록 허용하는 증상일 수도 있습니다.

[10] 불행히도 삼단논법은 종종 다음과 같습니다.

뭔가를 해야 합니다

이게 뭔가요

그러니 해보자.

저자인 Lynn과 Jay는 "Yes, Prime Minister"에서 이것을 "정치인의 논리"라고 부릅니다. 그러나 업계에서 일한 사람들은 사고 과정을 인식할 것입니다. 우리는 그것을 "이달의 맛"이라고 부르는 경향이 있으며, 조용히 고개를 숙이면 경영진이 다음 달에 또 다른 '맛'을 선보일 것임을 알고 있습니다.

[11] Tennyson은 "Song of the Lotos-Eaters"에서 이를 꽤 잘 표현했습니다.

“죽음은 삶의 끝입니다. 아, 왜

삶의 모든 것이 노동이어야 합니까?”

[12] 불행히도, 이것은 보이는 것만큼 멍청하지 않습니다. 한 CFO에게 왜 레미콘에 대한 재고 코드가 있는지 물어본 기억이 납니다." "인벤토리에서 추적할 수 있도록"이라는 그의 대답은 제 정신을 의심하게 만들었습니다.

[13] 총 재고 관리는 다음과 관련됩니다.

<울>

흐름 및 필요한 인벤토리 종류

공급 및 수요 패턴

조직에서 인벤토리의 역할

재고 관리의 목적

재고와 관련된 비용입니다.

아이템 재고 관리는 다음과 같습니다.