JEDI(Just Enough Desirable Inventory): 위기 회피를 위한 스마트 재고 전략

T. Gordon, CPIM-F

키플링의 시구 "버킨헤드 드릴 앞에서 가만히 서 있는 건 씹기 힘든 총알이다"는 현재 엉망이 된 공급 채널을 바라보는 제조 전문가들의 심정을 대변합니다. 대다수 재고 모델이 '저스트 인 케이스(Just In Case)' 변형인 이유는, 관리자가 일반적인 철학을 따르려다 중요 출하를 놓칠 위험을 감수하고 싶지 않기 때문입니다.

데밍은 시의적절하게 경고합니다: "따라하는 건 위험하다."

재고는 대부분의 제조업체에 골칫거리입니다. 특히 LA 앞바다나 수에즈 운하에 발이 묶인 재고라면 더 그렇습니다.

재고가 너무 많거나, 더 흔하게는 충분하지 않습니다. 대부분이 묻지 않는 질문은 "정책상 얼마나 많은 재고를 보유해야 하는가?"입니다. Just Enough Desirable Inventory^[4](JEDI)는 그 정책과 수반되는 재고 수립 기반을 다지고, 정책 목표를 달성하며, 정책이 계획대로 운영·작동하는지 검증하는 효과적인 측정 체계를 갖추는 것입니다. 요약하면 재고에 적용한 Plan-Do-Check-Act입니다.

재고의 가치

많은 사람이 모르지만, 단 몇 달러짜리 부품 하나 없어서 100만 달러 프로젝트가 중단될 수 있습니다. 회사 입장에서 그 '부족의 가치'는 100만 달러입니다. 제품이 출하되기 전까진 대금이 지급되지 않기 때문입니다. 단순 경고 라벨 하나가 없어도 출하가 지연되면, 그 제품은 정교하게 설계된 '비용만 쌓이는 고철 덩어리'일 뿐입니다. 반면 재고는 자산이 아니라 진짜 골칫거리입니다.

회계사는 재고를 자산 쪽에 기록하지만, 이는 재고에 일종의 내재 가치가 있어 팔면 돈이 된다고 보는 것입니다. 제 견해가 순진할 수 있지만 GAAP도 마찬가지입니다. 활동기준원가계산(ABC) 관점이 더 편하지만 그것도 GAAP는 아닙니다. 둘 다 속도(velocity), 즉 원자재와 부품이 판매 가능한 제품으로 전환되는 비율을 고려하지 않는데, 이것이 근본적 결함입니다. 제조 조직의 재고 3단계를 살펴보면 기존 사고의 오류가 명확해집니다:

• 원자재. 확실히 재판매 가치가 있습니다. 하지만 구매가보다 비싸게 팔긴 어렵습니다. 특히 주문 제작 부품이면 더 그렇습니다. 누가 원하겠습니까? 원자재 가치는 시장 가격 – [보관비 + 새 구매자에게 인도 비용] 정도로 산정하는 게 합리적입니다.
• 반제품. 본질적으로 가치가 제로. 운 좋으면 고철값. 재공품(WIP)과 반제품이 공장 밖에서 가치가 있다는 건 완전한 신화입니다. 비용은 있지만 가치는 없습니다. WIP의 효용성은 WIP로 머무는 기간에 반비례합니다. WIP 상태에서 제품이 취소되거나 유행이 지나면 다시 '정교하게 설계된 고철 덩어리'가 됩니다.
• 완제품. 팔리면 좋습니다. 완제품 가치도 창고 체류 기간에 반비례합니다. 오래 있을수록 가치 하락. '꾸준한 에디'가 지게차로 난장판을 만들거나, 상품이 변질되거나 '분실'될 수 있습니다. 자동차 발명 직전 마차 채찍 제조사나, 담배가 살인임을 깨닫기 직전 담배 회사의 대차대조표를 떠올려 보세요.

게다가 이 허구적 대차대조표 항목을 만들기 위해 누군가에 세고 감사하게 해야 합니다.

재고는 생각만큼 대단하지 않습니다. 통상 과대평가됩니다. 다른 방식으로 회사에 타격을 줄 수도 있습니다. 보관, 이동, 경비, 난방, 조명, 회계, 입출고 모두 비용 추가 활동입니다. 제로 재고 아이디어가 매력적인 이유: 없으면 걱정할 필요 없으니까요. 맞습니다!

반면 재고는 경찰과 비슷합니다. 만취해 운전해 집에 가야 할 땐 경찰이 가장 보기 싫지만, 곤경에 처했을 땐 경찰만 한 존재가 없습니다. 부품이나 원자재가 필요할 때 재고는 구세주입니다. 지금 우리는 반대 극단인 '저스트 인 케이스 재고'에 있습니다. 필요할 법한 것, 팔릴 법한 것 모두 창고에 채워 넣는 식입니다. 당연히 안 통합니다.

재고 수준에 균형이 있어야 한다는 건 자명합니다. '부족'과 '과다' 사이의 행복한 중간 지점, 약간의 생각으로 달성 가능한 지점. 회사가 필요할 때 회사의 필요를 충족하는 수준. 파산하지 않으면서 모든 고객 주문을 완전한 놀라움으로 취급해 리드타임을 늘리지 않는 중도. 그 중도가 Just Enough Desirable Inventory[JEDI]입니다. 어려운 건 각 기업에 맞는 JEDI를 찾는 겁니다. 데밍 경고대로 한 상황에서 통하는 게 다른 상황에선 반드시 실패하기 때문입니다. 각 기업은 자체 재고 정책을 결정해 정말 필요한 재고량을 정하는 방법이 있어야 합니다.

방법론을 찾는 어려움

재고 문제의 만병통치약, '마법의 탄환'은 없습니다. 재고 자체가 문제가 아니기 때문입니다. 부적절한 재고 수준은 일반적으로 전략 부재의 증상이며, 창고·물류와 직접 관련 없는 경우가 많습니다. 이러한 증상을 이용해 의사가 정강이 쥐고 뒹굴며 비명 지르는 환자를 보고 다리 골절을 진단하듯 근본 원인을 파고들어야 합니다. 다리 부러진 환자 입 막아 비명만 멈추게 하는 의사는 재방문 환자 없을 겁니다. [사실 이게 재고 문제 해결에 가장 흔한 접근법입니다. '의사'들은 반복 업무가 꽤 많은 듯. 클래스 A ERP 사용자가 몇 안 되는 걸 보면 알 수 있습니다.]

우리는 '시스템'과 '솔루션'의 시대에 살지만, 재고를 줄이는 '시스템'이나 진짜 '마법의 탄환'이 없을 수 있다는 건 불편한 진실입니다. MRP, JIT 등은 이론상 재고를 줄였습니다. 클래스 C ERP 사용자는 약간의 운만 따라도 재고 수준이 합리적으로 떨어지지만, 그 감소를 영구적으로 만들려면 엄청난 노력이 필요합니다. JIT도 재고를 줄이지만, 감소를 실질적으로 만들려면 할 일이 훨씬 많습니다. 재고를 맹목적·순진하게 다루면 국소 최적만 낳습니다. 이번 위기의 패닉 바잉이 전형적 국소 최적을 만들고 있습니다.

재고 감축의 실제 결과를 보여주는 가장 타당한 모델은 유명한 '재고의 강(River of Inventory)'입니다. 이 아이디어는 일본발로, 서양은 이야기와 비유의 가치를 잊은 듯합니다. 우리는 모든 걸 논리적 삼단논법으로 환원하길 좋아합니다. ^[10] 재고의 강 비유에서 강물의 수위는 기업의 재고 수준을 나타냅니다. 수위가 높으면 바위들이 강바닥 깊숙이 숨어 있어 실력이나 선견지명 없이도 배[기업]를 강물 따라 내려보내기 쉽습니다. '바위'는 다음을 의미합니다:

• 불량 스케줄링
• 직원 이직과 결근
• 높은 스크랩률
• 불량 구매 관행
• 불량 교육
• 불량 정비
• 부정확한 데이터
• 불완전한 계약 검토
• 부적절한 재고 차감 방식
• 형편없는 예측
• 저품질
• 코로나 혼란

수위가 낮아지면, 지금 위기처럼, 배의 키잡이는 훨씬 더 숙련되어야 합니다. 바위들을 피하는 법을 배워야 합니다. 바위는 불행히도 삶의 사실입니다. 산업에서 재고 수준을 낮추면 경영진과 근로자가 '바위'들을 직면해야 합니다. 바위들의 영향을 완화할 방법은 많지만, 안심해선 안 됩니다. 바위는 결코 사라지지 않습니다. 코로나 이후 또 다른 위기(국가정보위원회 보고서 'Global Trends 2040'가 제시한 국제 불안정 등)가 올 겁니다. 가장 잘 정비된 기계도 가끔 고장 나고, 가장 잘 계획된 배송도 I-70에서 지연되거나 유조차와 충돌해 산산조각 날 수 있으며, 가장 충성스러운 직원도 부유한 고모가 유산 남겨 케이맨 제도에서 놀고먹게 될 수 있습니다. ^[11] 바위를 대비하는 기업은 번영하고, 무시하는 기업은 엄청난 대가를 치릅니다.

전술적 차원에서 JEDI는 바위들을 다루는 데 도움이 됩니다. 초점이 재고 자체가 아니라, 부적절한 재고를 증상으로 하는 근본 질병 치료에 맞춰져 있기 때문입니다. 재고는 여러 증상 중 하나지만 보통 가장 눈에 띕니다. 예: 근본 원인이 ERP 시스템 아이템 마스터 파일의 잘못된 파라미터인데 누가 알겠습니까? 하지만 산더미 같은 재고는 사람들이 걸려 넘어지며 "왜 레디믹스 콘크리트가 1000년 치나 있나?" 묻게 만듭니다. ^[12] 일반적으로 개별 품목 재고 관리가 총괄 재고 관리보다 잘됩니다. ^[13] JEDI는 전략·전술·운영 세 수준 모두에서 작동하므로 둘 다 다룹니다. 전략 수준에선 재고 수준이 의도적 회사 정책에서 나왔는지 묻고, 전술 수준에선 정책이 실행되었는지, 운영 수준에선 실행된 정책이 작동하는지 묻습니다. 정의된 재고 정책의 기대 결과와 달성 결과를 비교해 루프를 닫습니다.

[1] 러디어드 키플링, "Soldier an' Sailor too"
[2] W. 에드워즈 데밍, "Out of the Crisis", MIT, 1982, p.129.
[3] 더 나쁨. 있다고 생각하는데 못 찾는 경우!
[4] JEDI는 '스타워즈'와만 살짝 관련. 알제리 병원 프로젝트 초기에 노동자 숙소 지을 때 TV 1대와 비디오테이프 1개 '스타워즈'만 있어 매일 밤 봤음. 소리 없이도 볼 수 있을 정도.
[5] 뼈아픈 경험으로만 배울 수 있는 삶의 진실. 배 놓치거나 전세기 띄운 적 있으면 그 당혹감 평생 가지만 같은 실수 안 함!
[6] 내 지인 지게차 기사 '꾸준한 에디'. 창고에서 NASCAR 하듯 운전하는 게 취미. 완성품 파손 수준 이해 못 했음. 현행범으로 잡고 나서야 알게 됨.
[7] 제조 기업 중 실상은 '자재 이동' 기업이 몇 곳이나 될까? 이동 시간, 대기 시간 등 제조 주요 요소가 간과됨. 공정에서 몇 초 줄이는 데 혈안이지만, 그 공정과 연관된 몇 시간의 대기·대기 시간은 외면.
[8] 영국 북부 방언으로 경찰.
[9] 실사례. A사가 B사에 플라스틱 필름 공급. B사는 블랭킷 오더로 1개월 확정, 1개월 잠정, 1개월 자문 조건. 잘 굴러감. B사 임원이 공항에서 JIT 책 대충 읽고 일일 납품 JIT 도입 결정. A사와 약간 가격 인상해 일일 납품 합의. A사에겐 문제: 두 공장 사이 산맥과 관광지. A사가 현실적으로 정시 일일 납품 보장 못 함. B사가 이제 빈 창고 제공, 창고 인력도 감축 안 해 B사 직원이 운영. A사는 전처럼 B사 창고 납품. B사 직원이 필요할 때 자재 호출. 바뀐 건 A사 가격 약간 오르고 B사 장부상 재고만 없음. 시스템을 반쪽만 구현하고 효과 측정 안 할 때 생기는 일. 혹은 공항에서 책 읽는 임원 허용한 증상.
[10] 불행히도 삼단논법은 흔히: '뭔가 해야 한다 / 이건 뭔가 / 그러니 하자.' 린과 제이가 '예스, 프라임 미니스터'에서 '정치인의 논리'라 칭함. 업계 종사자들은 '이달의 맛'이라 부르며, 입 다물고 고개 숙이면 다음 달 또 새 '맛' 나온다는 걸 압니다.
[11] 테니슨이 '로토스 먹는 자들의 노래'에서 잘 표현: '죽음은 삶의 끝, 아 왜 / 삶이 온통 노동이어야 하나?'
[12] 생각만큼 허황되지 않음. CFO에게 왜 레디믹스 콘크리트 재고 코드가 있냐 물음. '재고에서 추적하려고'란 답에 내 정신 의심함.
[13] 총괄 재고 관리는: 흐름/필요 재고 종류, 수요·공급 패턴, 조직 내 재고 역할, 재고 관리 목표, 재고 관련 비용. 개별 품목 재고 관리는: 개별 품목, 품목 통제 방식, 품목 발주 시점·방법.