이 블로그는 아메리카 웍스 이니셔티브가 제공하는 월간 시리즈의 여덟 번째 글입니다. MEP 전국 네트워크의 중소 제조기업 성장 지원 목표의 일환으로, 이 시리즈는 제조 인력 개발의 혁신적 접근법과 최신 트렌드를 발굴하는 데 초점을 맞춥니다.
"우리는 달에 가기로 했습니다. 이 10년 안에 달에 가고 다른 일들을 하기로 한 것은, 그것들이 쉽기 때문이 아니라 어렵기 때문입니다…"
— 존 F. 케네디 대통령, 1962년 9월 12일
9월 시카고에서 열린 팹텍(FABTECH) 컨퍼런스에 참석할 기회가 있었습니다. 로봇, 자동화, 3D 프린터 등 수십억 달러 규모의 제조 장비가 전시된 광활한 전시회였습니다. 그곳에서 NASA 엔지니어 애덤 스텔츠너(Adam Steltzner)의 기조연설을 들을 특권이 있었습니다. 그는 수많은 우주 미션에 관여했으며, 2012년 큐리오시티(Curiosity) 로버를 화성 표면에 성공적으로 착륙시킨 진입·하강·착륙 팀을 이끌었습니다. 그 치열한 경험에서 배운 교훈을 담아 '올바른 종류의 미친 짓(The Right Kind of Crazy): 팀워크, 리더십, 고위험 혁신의 실화'이라는 매혹적인 책을 썼습니다. 그의 책과 프레젠테이션, 그리고 우리 태양계(적어도 그것을 탐사하려는 노력)에서 얻은 다섯 가지 교훈을 공유하고자 합니다.
지원자의 과거가 아닌 잠재력을 보라. 처음부터 스텔츠너는 그가 특별히 뛰어나서(물론 그렇겠지만)가 아니라, 그저 너무나 평범해 보여서 내 관심을 끌었습니다. 사실 그는 고등학교를 간신히 졸업했고, 음악 스타가 되려는 열망으로 여러 과목에서 낙제했습니다(일부는 두 번!). 다행히 커뮤니티 칼리지에 진학해 수학과 물리에 대한 열정을 발견했습니다. 천문학에 대한 싹트는 관심이 평생의 업이 되었습니다. 단 10년 만에 화성 미션을 이끄는 위치에 올랐습니다. 이러한 급격한 성장은 모든 비즈니스 리더에게 질문을 던집니다: 지원자의 과거 실적(성적, 학위)만 보고 있는가? 아니면 그들의 잠재력을 보고 있는가?
대담한 비전을 설정하라. 스텔츠너 책의 많은 부분은 팀 전체가 지지할 수 있는 비전을 만드는 것의 중요성에 초점을 맞춥니다. "미쳐 보이길 두려워하지 마라"고 그는 말합니다. 화성에 로버를 착륙시키기 위해 필요한 창의성이 점점 더 커졌으며, 올해 2월 퍼서비어런스(Perseverance) 로버를 착륙시킨 최근 스카이크레인(Skycrane) 기술로 정점을 찍었습니다. 이는 퍼서비어런스 미션의 전반적인 광기 중 아주 작은 부분일 뿐입니다. 화성 대기가 지구의 1.2% 밀도에 불과함에도 화성 표면을 비행하는 인저뉴이티(Ingenuity) 드론, 화성 표면 샘플을 지구로 가져올 계획 등을 잊지 마세요. 케네디 대통령이 위 연설에서 언급했듯, 이들은 "우리의 최고 에너지와 기술"을 요구하는 어려운 과제들입니다. 그렇다면 질문은: 귀사 팀에 동기를 부여하고 활력을 불어넣는 대담한 비전은 무엇인가?
장기적으로 계획하되 단기적으로 개선하라. 2028년에나 데뷔할 제품이나 서비스를 지금부터 계획할 수 있다고 상상해 보세요. 성공적인 장기 계획이 요구하는 바로 그것입니다. 케네디 대통령은 1962년 달 미션을 발표했고, 거의 정확히 7년 후 아폴로 미션이 달에 착륙했습니다. 오늘날도 마찬가지입니다. 미션 계획에 5년, 그 미션이 성공했는지 판단하는 데 2년이 걸립니다. 이 과제를 해결하기 위해 스텔츠너는 "올바른 질문을 처음부터 던지고, 답에 깊이 귀 기울이는 것이 올바른 방향으로 나아가는 데 필수적"이라고 씁니다. 또한 학습 조직이 되는 것이 중요합니다. NASA는 1999년 두 차례 연속 화성 미션이 행성 표면의 흡연 분화구가 되는 뼈아픈 교훈을 통해 이를 배웠습니다. 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)가 이 2004년 NASA 사례 연구에서 상세히 다뤘듯, "성공이 완벽한 프로세스를 나타내고 실패가 끔찍한 악습의 결과라는 믿을 이유가 없습니다." 이러한 통찰을 바탕으로 모든 리더는 스스로에게 물어야 합니다: 올바른 질문을 처음부터 던지기 위해 무엇을 하고 있는가? 그리고 답으로부터 배우기 위해 무엇을 하고 있는가?
팀을 축하하라. 아이들과 아내를 사무실에서 급히 불러내 퍼서비어런스 착륙을 온라인으로 생중계로 보여주며 성공적 착륙을 희망하며 숨죽여 지켜본 기억이 생생합니다. 팀이 축하를 시작했을 때 그들의 열정은 전염성이 있었습니다. 심지어 다섯 살배기 아들까지 일어나 폴짝폴짝 뛰며 환호했습니다. 스텔츠너는 "훌륭한 일이 많은 사람들이 함께 모이는 것을 필요로 한다는 것은 인생이 주는 위대한 선물 중 하나"라고 쓰며, 팀이 지루한 착륙 후 기자회견을 습격해 팀 이름을 외치며 따분한 디브리핑을 파티로 바꾼 재미난 일화를 전합니다. 우리 중 거의 아무도 일에서 고독한 늑대는 아닙니다. 가장 독립적인 우리조차 최소한 어떤 형태의 팀에서 일합니다. 직원들을 축하하기 위해 무엇을 해왔습니까? 내부적으로만 크게 만드는 게 아니라 외부적으로도 크게 만들었습니까?
동료들 사이에 호기심을 불어넣어라. 너무 많은 회사가 두려움으로 운영됩니다: 시장 점유율 상실 두려움, 주주 불만 두려움, 제품 출시 실패 두려움 등. 이 두려움은 불확실성과 정체를 낳으며, 스텔츠너는 이를 개인과 팀을 마비시키는 '어두운 방(Dark Room)'이라 부릅니다. 이 어려운 상황을 피하기 위해, 스텔츠너는 호기심을 이사회 회의실과 화상 회의에 환영할 것을 옹호합니다. 왜냐면 호기심은 우리 유전자에 있기 때문입니다. 말을 할 수 있기 훨씬 전부터 우리는 주변 세계를 궁금해하며 장난감을 실험하고 손에 닿는 모든 것을 가지고 놀았습니다. 팀과 함께할 때 그들의 탐구심을 자극하는 질문을 던지세요: 우리가 이걸 할 수 있을까? 이 특정 영역을 탐구하면 무엇을 배울까? 물론 이건 미쳤지만, '올바른 종류의 미친 짓'일까?
화성 미션에 깊이 파고든 후, NASA에서 스텔츠너가 배운 리더십 접근법이 사실 전국 중소 제조기업에 도움이 될 수 있다고 확신하게 되었습니다. 그는 모든 비즈니스 리더에게 중요한 질문을 남깁니다: 귀사의 호기심이 귀사와 귀사를 어디로 데려갈 것인가?
