화성 탐사선의 5가지 인력 교훈

이 블로그는 America Works 이니셔티브에서 제공하는 월간 시리즈의 여덟 번째입니다. MEP National Network의 목표인 중소기업 성장 지원의 일환으로 이 시리즈는 혁신적인 접근 방식에 초점을 맞추고 제조 인력 개발의 최신 동향을 파악하는 데 중점을 둡니다.

“우리는 달에 가기로 결정했습니다. 우리는 10년 안에 달에 가고 다른 일을 하기로 선택한 이유는 쉽기 때문이 아니라 어렵기 때문입니다…”

—John F. Kennedy 대통령, 1962년 9월 12일

9월에 저는 운 좋게도 시카고에서 개최된 FABTECH 컨퍼런스에 참석할 수 있었습니다. 이 컨퍼런스에는 로봇, 자동화, 3D 프린터 등 수십억 달러의 제조 장비가 전시되어 있었습니다. 그곳에 있는 동안 저는 수많은 우주 임무에 참여했던 NASA의 엔지니어 Adam Steltzner의 기조 연설을 들을 수 있는 특권을 가졌습니다. Adam은 2012년 Curiosity 로버를 화성 표면에 성공적으로 착륙시킨 진입, 하강 및 착륙 팀을 이끌었습니다. 그 집중적인 경험을 통해 배운 교훈을 포착하기 위해 Adam은 Right Kind of Crazy라는 매혹적인 책을 저술했습니다. 팀워크, 리더십 및 중대한 혁신의 진정한 이야기 . 다음은 부분적으로는 그의 책에서, 부분적으로는 그의 발표에서, 그리고 전적으로 우리 태양계(또는 적어도 그것을 탐구하려는 노력)에서 얻은 다섯 가지 교훈입니다.

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과거가 아니라 후보자의 잠재력을 보십시오. Steltzner는 처음부터 내 관심을 끌었습니다. 그가 특히 뛰어나기 때문이 아니라(그가 그럴 것이라고 확신하지만!) 그가 너무 평범해 . 사실, 그는 고등학교를 간신히 졸업했고 음악적 스타덤에 대한 탐구에서 수많은 수업(일부는 두 번!)을 낙제했습니다. 운 좋게도 커뮤니티 칼리지에서 수학과 물리학에 대한 열정을 발견했습니다. 천문학에 대한 그의 싹트기 관심은 그의 삶의 일로 바뀌었습니다. 불과 10년 만에 그는 화성 탐사를 이끌었습니다. 이러한 급격한 상승은 모든 비즈니스 리더에게 다음과 같은 질문을 던집니다. 지원자의 성적이나 학위와 같은 과거 성과만 보고 있습니까? 아니면 그들의 잠재력을 보고 계십니까?

대담한 비전을 설정합니다. Steltzner의 책 대부분은 모든 사람이 뒤처질 수 있는 팀을 위한 비전을 만드는 것의 중요성에 중점을 둡니다. "미친 사람처럼 보이는 것을 두려워하지 마세요."라고 그는 화성에 탐사선을 착륙시키는 데 필요한 창의성의 증가에 대해 이야기하며 지난 2월에 Perseverance 탐사선을 착륙시키는 데 사용한 최근 Skycrane에서 절정에 달했습니다. 그리고 이것은 Perseverance 임무의 전반적인 광기의 작은 부분에 불과했습니다. 화성의 대기 밀도가 지구의 1.2%에 불과함에도 불구하고 화성 표면을 비행하는 Ingenuity 무인 항공기 또는 화성 표면 샘플을 지구로 반환할 계획을 잊지 마십시오. 케네디 대통령이 위에서 언급한 획기적인 연설에서 설명했듯이 이러한 작업은 "최대한 우리의 에너지와 기술"이 필요한 어려운 작업입니다. 따라서 질문은 다음과 같습니다. 귀사는 직원에게 동기를 부여하고 활력을 불어넣는 어떤 대담한 비전을 가지고 있습니까?

장기적으로 계획하되 단기적으로는 개선하십시오. 2028년까지 출시되지 않을 제품이나 서비스를 지금 계획하는 것을 상상할 수 있습니까? 이것이 바로 성공적인 장기 계획에 필요한 것입니다. 케네디 대통령은 1962년 달 탐사선을 발표했고 거의 정확히 7년 후 아폴로 탐사선이 달에 착륙했습니다. 오늘날에도 마찬가지입니다. 선교 사업을 계획하는 데 5년이 걸리고, 그 선교가 성공했는지 판단하는 데 2년이 걸립니다. 이 문제를 해결하기 위해 Steltzner는 다음과 같이 씁니다. 또한 학습 조직이 되는 것이 중요합니다. NASA는 1999년 두 차례의 연속 화성 탐사가 행성 표면의 연기가 나는 분화구로 발전했을 때 어렵게 배웠습니다. Harvard Business Review로 이 2004년 NASA 사례 연구에 자세히 설명되어 있습니다. "성공은 완벽한 프로세스를 나타내는 반면 실패는 지독한 나쁜 습관의 결과라고 믿을 이유가 없습니다." 이러한 통찰력을 바탕으로 모든 리더는 다음과 같이 자문해야 합니다. 올바른 질문을 미리 하기 위해 무엇을 하고 있습니까? 답변을 통해 무엇을 배우고 계신가요?

팀을 축하합니다. 나는 아이들과 아내에게 Perseverance가 온라인으로 상륙하는 모습을 생중계로 보여주기 위해 사무실을 뛰쳐나가서 생생하게 기억합니다. NASA 팀의 수년간의 노력의 흥미진진한 절정이었습니다. 팀이 축하를 시작했을 때 그들의 열정은 전염성이 있었습니다. 다섯 살짜리 아들도 펄쩍펄쩍 뛰며 응원하기 시작했다. Steltzner는 "위대한 작업에는 많은 사람들이 함께 해야 한다는 것은 인생이 제공하는 큰 상 중 하나입니다."라고 쓰고 그의 팀이 어떻게 지루한 착륙 후 기자 회견을 휩쓸고 팀 이름을 외치며 무뚝뚝하게 변했는지에 대한 몇 가지 재미있는 일화를 들려줍니다. 파티에 대한 브리핑. 일할 때 우리 중 외로운 늑대는 거의 없습니다. 우리 중 가장 독립적인 사람이라도 최소한 한 팀에서 일합니다. 직원들을 축하하기 위해 무엇을 하셨나요? 내부적으로뿐만 아니라 외부적으로도 큰 성과를 거두셨습니까?

동료들 사이에서 호기심을 불러일으키십시오. 너무 많은 회사가 두려움에 사로잡혀 있습니다. 시장 점유율 상실, 주주 화나게 하는 두려움, 실패한 제품 출시에 대한 두려움 등입니다. 이 두려움은 불확실성과 침체로 이어집니다. Steltzner는 이 상황을 개인과 팀을 마비시킬 수 있는 "다크 룸"이라고 부릅니다. 이 어려운 상황을 피하기 위해 Steltzner는 이사회와 화상 회의에 대한 호기심을 환영합니다. 왜요? 호기심은 우리 유전자에 있기 때문입니다. 한 마디도 하기 전에 우리는 우리 주변의 세계에 대해 궁금해하고, 장난감을 실험하고, 손에 잡히는 모든 것을 가지고 노는 것입니다. 팀과 함께 있을 때 호기심을 불러일으키는 질문을 하세요. 우리가 할 수 있을까요? 이 특정 영역을 탐색하여 무엇을 배울 수 있습니까? 물론, 이것은 미쳤습니다. 하지만 이것이 올바른 종류의 미친 것입니까?

화성 탐사에 대해 깊이 파고든 후 저는 Steltzner가 NASA에서 배운 리더십 접근 방식이 실제로 전국의 소규모 제조업체를 도울 수 있다고 확신했습니다. 그는 비즈니스 리더에게 중요한 질문을 남겼습니다. 호기심이 당신과 당신의 회사를 다음으로 데려갈 곳은 어디입니까?

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