비즈니스 갈등을 극복하기 위한 이 1965년 모델은 여전히 ​​유효합니다.

자라면서 나는 우리 동네로 이사 온 아이들과 친구를 사귈 것입니다. 관계의 초기 단계는 항상 긍정적이었습니다. 하지만 언제나 우호적인 분위기는 영토 분쟁이나 지배권 다툼으로 인해 갈등으로 바뀔 것입니다. 그러면 갈등이 사라지고 건강한 관계가 형성될 것입니다.

Bruce Tuckman의 그룹 개발 단계를 소개받았을 때 저는 이 연결을 만들지 않았지만, 나이가 들면서 그의 발견이 전략적 비즈니스 파트너십을 포함한 다양한 유형의 관계에 적용된다는 것을 믿게 되었습니다.

1965년에 Tuckman은 형성, 스토밍, 규범화 및 수행의 단계를 포함하는 그룹 역학에 대한 모델을 설명했습니다. 나는 1990년대에 전체 품질 관리 운동의 일환으로 그룹 역학을 가르치기 위해 훈련하면서 모델을 처음 배웠습니다. 다음은 각 단계의 몇 가지 특징입니다.

수년에 걸쳐 많은 고객-공급업체 파트너십이 결합되는 것을 보았고, 이러한 사실이 배송업체와 제3자 물류(3PL) 제공업체 간의 관계 형성 및 발전에서 분명하다는 것을 알게 되었습니다.

형성 단계에서는 새로운 가능성과 지평에 대한 흥분이 있습니다. 제안 요청(RFP) 및 가격 책정 프로세스 중에 일부 기초 작업이 다루어졌지만 새로운 사람들이 혼합되어 그룹이 형성되고 모든 사람이 기대와 상호 목표에 맞추는 데 참여합니다. 개인의 강점과 약점뿐만 아니라 성격 발견도 평가됩니다. 모두가 관계를 맺어 행복합니다.

그런 다음 폭풍우 단계가옵니다. 작업 프로세스 및 흐름에 대한 새로운 정보의 도입으로 인해 발생합니다. 잘 짜여진 계획조차도 도전을 받고 리더십의 의도가 작용합니다. 리더십이 그룹을 이 정상적인 개발 단계를 빠르게 넘어서는 데 실패하면 관계가 단절될 수 있습니다.

경력 초기에 저는 3PL과 대형 제조업체가 관련된 수백만 달러의 관계에 관여했으며, 이 관계는 처음 6개월 동안 거의 무너질 뻔했습니다. 범위 불일치와 양측의 고위 프로젝트 관리 부족을 포함하여 이러한 거의 실패에 대한 몇 가지 이유가 있었습니다. 초과 근무가 만연하고 고객 배송을 놓치고 주문 정확도가 떨어지고 관리 소진이 발생했습니다. 그러나 두 팀 모두 궁극적으로 적절한 리더십을 발휘했기 때문에 관계가 회복되었으며 실제로 강력한 3PL-shipper 관계의 벤치마크가 되었습니다.

지도자들이 이 단계에 도달하지 않는 데 너무 많은 비용이 들 것이라고 결정했기 때문에 관계가 정상화되기 시작했습니다. 그들은 처음부터 형성 단계에 이르게 한 두 회사의 문화적 측면을 인식했습니다. 두 회사의 고위 멤버들은 스스로를 낮추고 의견이 다른 부분을 인정하고 필요한 조정을 했습니다. 그들은 올바른 사람들이 버스와 올바른 좌석에 앉도록 했습니다. 결과적으로 그들은 관계를 구해 두 회사가 많은 돈을 잃지 않도록 했습니다.

두 조직의 고위 팀이 더 응집력 있고 전략적인 관계를 구축하기 위해 계속 협력하면서 상호 이익을 위해 함께 일할 수 있는 추가 영역을 식별했습니다. 3PL은 화주에게 필요한 서비스를 제공했으며 이러한 서비스가 식별되면 파트너가 고도로 통합되었습니다.

어떤 관계는 폭풍우 후에 번성합니다. 이는 리더십이 그룹 개발의 자연스러운 단계를 통해 팀원을 확보하려는 의도일 때 특히 그렇습니다.

이것이 많은 경우에 어린 시절의 불일치가 생산적이고 평생에 걸친 우정과 좋은 추억으로 발전한 이유라고 생각합니다. 그런 상황에서 폭풍우가 치는 에피소드를 통해 우리를 안내하는 부모와 보호자의 형태로 좋은 지도자가있었습니다.

Tuckman의 모델을 이해하는 것은 우리의 삶 전반에 걸쳐 개인 및 직업 관계의 단계를 탐색하는 방법을 아는 것입니다.

Elijah Ray는 Sunland Logistics Solutions의 최고 고객 책임자입니다.