공급망의 지불 거절에 대해 책임을 지기

2020년의 초점은 의심할 여지 없이 COVID-19 위기에 있었고 모든 비즈니스 영역, 특히 공급망이 불타올랐습니다. 최대 75%의 기업이 공급망의 심각한 혼란을 보고했으며 16%는 매출 목표를 하향 조정해야 했습니다. 그러나 COVID-19 발병이 시작되기 훨씬 전에 수익에 영향을 미치는 또 다른 "c" 단어가 있었습니다. 바로 지불 거절입니다.

지연되거나 부정확하거나 읽을 수 없는 사전 배송 통지(ASN)로 인해 지불 거절은 기업에 너무 깊이 뿌리박혀 있어 예산의 실제 항목으로 간주됩니다. 실제로 이러한 수수료는 평균적으로 매출의 2%를 차지합니다. 이를 감안할 때 연간 천만 달러를 벌어들이는 회사는 이러한 수수료와 벌금으로 인해 20만 달러를 내야 합니다.

1년 간의 경제 혼란과 공급망 붕괴 이후, 공급업체는 수익을 포기할 여유가 없습니다. 그 결과, 최고 조달 책임자는 지출 관리를 최우선 순위로 지정하여 일상적인 운영에 8배 더 중점을 둡니다. 조직이 효율성을 저해하지 않으면서 비용을 절감할 수 있는 창의적인 방법을 계속 모색함에 따라 한 가지 해결책은 분명합니다. 이제 지불 거절에 대해 책임을 져야 할 때입니다. 다음은 그 목표를 달성하는 방법에 대한 몇 가지 팁입니다.

수동적 사고 방식에서 능동적 사고 방식으로 전환하십시오. 오늘날 기업이 생산성을 희생하지 않고 불필요한 비용을 줄이기 위해 취할 수 있는 첫 번째 단계는 지불 거절이 단순히 비즈니스를 수행하는 비용이라는 생각을 거부하는 것입니다. 이러한 수수료는 종종 수동적인 방식으로 분쟁 없이 수락됩니다. 사실, 1990년대에 Kmart와 같은 대형 소매업체 브랜드는 모든 공급업체에 위반 사항이 있다는 가정 하에 모든 주문에 대해 2%의 지불 거절 수수료를 추가했습니다. 30년이 지난 후에도 공급업체는 이 접근 방식을 계속 수용하고 있습니다.

변화의 핵심은 지출 관리 및 수익 보호를 위한 사전 예방적 접근 방식을 취하는 것입니다. 지불 거절을 무해한 것으로 분류하는 것은 특히 많은 조직이 살아남기 위해 고군분투하는 시기에 비용이 많이 드는 가정입니다. 변화는 어려울 수 있지만 변화가 현금과 같을 때 두려움을 제쳐두고 앞장서야 할 때입니다.

자신의 약점을 이해하십시오. 지불 거절을 제거하는 또 다른 중요한 단계는 내부 감사를 수행하는 것입니다. 결국, 현재 성과를 이해하지 않고 어떻게 발전할 수 있습니까? 공급망 비용과 지출이 발생하는 위치를 조사하십시오. 이러한 "내장된" 보험 정책이 귀하의 수익을 어떻게 내고 있는지 계산하십시오. 이러한 겉보기에 사소해 보이는 전체 수수료가 실제로 매우 중요하다는 것을 빨리 깨닫게 될 것입니다. 또한 지불 거절을 평가하여 변화를 주도하는 데 문제가 발생하는 부분을 파악하는 것도 중요합니다.

데이터 사일로를 분해하면 오류와 예외를 식별하기 위해 전체 주문 수명 주기에 대한 완전한 그림을 얻는 데 도움이 됩니다. 문제에 대한 가시성을 확보한 후에는 문제를 신속하게 해결하고 문제가 다시 발생하지 않도록 조치를 취할 수 있습니다.

가시성을 극대화하려면 올바른 기술에 투자하세요. 적절한 기술이 없으면 기업은 약점을 이해하는 데 필요한 가시성 수준을 설정할 수 없습니다. 이것은 솔루션에 수백만 달러 또는 수백 시간을 투자한다는 의미가 아닙니다. 전체 공급망에서 데이터를 효과적으로 활용하여 주문 수명 주기에 대한 실시간 가시성을 제공하는 올바른 플랫폼을 선택하는 것입니다. 이러한 사전 예방적 접근 방식을 통해 기업은 잠재적인 예외를 미리 파악하고 비용이 많이 드는 벌금으로 바뀌기 전에 문제를 해결할 수 있습니다.

지불 거절을 완화하기 위한 기술 옵션을 조사할 때 IT 부서에 관계없이 모든 팀 구성원이 액세스할 수 있는 소프트웨어 솔루션을 고려하십시오. 전문적 지식. 또한 규정 준수 도구를 사용하여 규정을 준수할 수 있도록 의사 결정에 규정 준수 팀을 포함시키는 것도 중요합니다.

미래의 길을 닦습니다. 이 새로운 10년에는 지불 거절로 인한 불필요한 수수료에 짓눌리지 마십시오. 기업은 사고 방식을 바꾸고, 약점을 이해하고, 비용을 절감하고 효율성을 높일 수 있는 올바른 기술에 투자하는 데 집중해야 합니다. 결과적으로 공급망은 비용 센터가 아닌 차별화 요소가 될 수 있으며 미래는 조직 전체에 더 유익할 것입니다.

Michael Rabinowitz는 의 창립자이자 CEO입니다. CoEnterprise.