백신이 그렇게 빨리 배포된 방법과 다음 시간을 위한 교훈

바이든 대통령은 취임 58일 만에 목표를 달성해 취임 100일 이내에 1억 도즈의 COVID-19 백신을 투여한다는 원래 목표를 훨씬 능가했습니다. 그러나 행정부의 이니셔티브는 상당한 제조 및 물류 인프라가 없었다면 성공할 수 없었을 것입니다. 백업합니다.

머피의 법칙(Murphy's Law)의 불가피한 상황에도 불구하고 바이든 전 부통령이 야심 찬 공약을 내놓기 전에 미국의 제조 기반은 이미 재료 소싱에서 납품에 이르기까지 공급망에 대해 "믿을 수 없을 정도로 우수한 통제력"을 발휘하고 있었다고 Software를 통한 글로벌 산업 솔루션 담당 부사장인 Sean Riley는 말합니다. AG. 그 후 업계는 많은 기업이 일상적인 자재 생산에서 전염병 대응에 필수적인 것으로 간주되는 생산으로 전환할 수 있도록 강력한 제조 관행을 마련할 수 있었습니다.

백신을 생산하는 회사들은 놀라운 수준의 협력을 보여주었습니다. Johnson &Johnson은 자체 제조 일정에 문제가 발생했을 때 Merck &Co., Inc.와 라이선스 계약을 체결하여 미국에서 추가 원료의약품, 제형 및 J&J 백신 바이알을 제조했습니다.

해외 생산은 백신에 대한 미국인의 요구를 충족시키는 데 필수적이었습니다. 사실, 대부분의 복용량은 외국에서 제조되었다고 Riley는 말합니다. 즉, 백신을 시장에 출시하는 데 상당한 어려움이 있었습니다. "만약 당신이 완전한 사후 부검을 했다면 그것이 물 위의 오리처럼 보였다는 것을 알게 될 것입니다."라고 그는 말합니다. "물 밑에서는 발이 미친 듯이 노를 저고 있습니다."

위기는 행동을 이끌어내는 경향이 있습니다. COVID-19의 경우 프로젝트의 단기 특성과 빠르게 확산되는 코로나 바이러스에 대한 긴급 대응으로 인해 제조업체와 생산자의 "영웅적 노력"이 가능했을 것입니다. Riley는 "장기적으로 이러한 전환이 반드시 가능하지는 않다고 생각합니다."라고 말합니다.

그는 ERP(전사적 자원 관리) 소프트웨어 구현을 진행하던 회사에서 일했던 것을 회상합니다. 물론 예방 접종과 같은 삶과 죽음의 문제는 아닙니다. 그곳에서 물류 및 고객 서비스 코디네이터는 일시적으로 사무실에서 잠을 자고 있었습니다. 작업을 완료하십시오. "그들은 해냈고, 반대편으로 나왔지만, 당신은 그것을 유지할 수 없습니다."

백신의 물류 및 유통은 적어도 마지막 마일에 이르기까지 대부분 매우 효율적이었습니다. Riley에 따르면 세 가지 기본 모델이 따랐습니다. 냉각 상자의 단일 팔레트, 백신을 적절한 온도로 유지하고 대부분 항공 화물로 전 세계로 운송합니다. 팔레트 또는 여러 냉각 상자가 교차 도크 시설을 통과한 다음 최종 배송으로 이동합니다. 및 다양한 위치에 대한 단일 용량으로 약물을 분해합니다. 선택한 방법은 입고 시설의 규모와 트럭을 수령하고 현장에서 재고를 보관할 수 있는 능력에 따라 다릅니다. Costco와 같은 대형 매장에서는 전체 팔레트를 수용할 수 있지만 인근 CVS 또는 Walgreens 약국에서는 더 작고 빈번한 배송만 처리할 수 있습니다.

유통업체가 가장 문제에 직면한 것은 배송의 마지막 단계였으나 수령인은 백신을 냉장 보관하기 위해 기존 저온 유통 기능을 배치하는 식료품상과 같은 몇 가지 창의적인 솔루션을 해결할 수 있었습니다. (Pfizer/BioNTech 및 Moderna와 같은 이중 용량 제조업체에서 생산한 제품은 식품을 안전하게 유지하는 데 필요한 것보다 훨씬 낮은 온도가 필요하지만 단기 보관에는 여전히 가치가 있다고 Riley는 말합니다.)

분배 노력의 한가운데에 심각한 겨울 폭풍이 몰아쳐 배달이 늦어지고 중서부와 남부 전역에서 진료소가 문을 닫았습니다. 그러나 Riley는 이러한 혼란이 FedEx, UPS 및 DHL과 같은 소포 배달 전문가와 전문 의료 택배 업체에 놀라운 일이 아니라고 말합니다. "도로가 다시 통과할 수 있을 때를 위해 장비를 이동하고 다시 최적화하여 관리 및 처리할 수 있습니다." 또한 “물류인들은 이러한 사건에 대비하고 대처하는 방법을 이해하고 있습니다. 플레이북이 준비되어 있습니다.”

그러나 백신 접종이 어디서, 언제, 누구를 위해 투여되었는지 대중에게 알리는 것과 관련하여 그러한 플레이북은 존재하지 않았습니다. 오히려 사람들이 막바지 이용 가능 여부를 알리기 위해 미친 듯이 웹사이트를 뒤지며 혼란이 만연했습니다.

라일리는 "나는 연방, 주, 지방 정부의 발 아래 그것을 정면으로 놓고 있다"고 말했다. "내 생각에 그들의 의사 소통 체인은 크지 않습니다." 주어진 커뮤니티에서 사용할 수 있는 선량의 수는 공급 계획의 원칙보다 정치적인 고려 사항에 더 많이 좌우되는 방식으로 지속적으로 균형을 재조정하면서 할당량이 "반감되었습니다"라고 그는 말합니다.

미래에 대한 경험에서 어떤 교훈을 배울 수 있습니까? Riley는 "정상으로 돌아가지 않을 것이라고 생각합니다."라고 덧붙이며, 완충 재고 및 기타 예상 조치에 더 많은 지출을 하는 경우에도 위험에 대한 고려는 이제 대부분의 조직에서 최우선 과제라고 덧붙입니다.

Riley는 "이전에는 공급망 위험에 대해 자주 이야기했습니다. “공급망 네트워크를 지속적으로 평가하는 부분이 아니었습니다. 이제 전염병으로 인해 비용에 대한 초점이 사라지지 않고 민첩성과 위험에 훨씬 더 중점을 둘 것입니다. 발생할 수 있는 특정 문제로 공급망을 얼마나 빨리 전환할 수 있습니까? 나는 혼란에 얼마나 회복력이 있습니까? 기업은 보다 강력한 공급망을 보장하기 위해 수용 가능한 수준의 복원력에서 최고의 비용을 보장하기 위해 공급망 네트워크를 재구성하는 방법을 자세히 살펴볼 것입니다.”