신속한 코로나19 백신 보급: 성공 요인과 미래 통찰

바이든 대통령은 취임 100일 내 코로나19 백신 1억 회 접종이라는 원래 목표를 훨씬 넘어, 58일째에 그 목표를 달성했습니다. 하지만 행정부의 이니셔티브는 상당한 제조 및 물류 인프라가 뒷받침되지 않았다면 성공할 수 없었을 것입니다.

머피의 법칙적 필연성 모두에도 불구하고, 국가 제조 기반은 바이든이 야심 찬 공약을 하기 전부터 자재 조달부터 배송까지 공급망에 대해 "믿을 수 없을 정도로 좋은 통제"를 행사하고 있었다고 소프트웨어 AG의 글로벌 산업 솔루션 부사장 숀 라일리는 말합니다. 그 이후 산업은 많은 기업이 일상 자재 생산에서 팬데믹 대응에 필수적인 자재 생산으로 전환할 수 있게 하는 강력한 제조 관행을 갖출 수 있었습니다.

백신 생산 기업들은 놀라운 협력 수준을 보였습니다. 존슨앤드존슨이 자체 제조 일정에서 난관에 부딪혔을 때, 머크(Merck & Co., Inc.)와 라이선스 계약을 맺고 미국에서 J&J 백신의 추가 약물 물질 제조, 제제화, 바이알 충전을 진행했습니다.

국외 생산은 미국 백신 수요 충족에 필수적이었습니다. 사실, 대다수 회분이 해외에서 제조되었다고 라일리는 말합니다. 하지만 백신 출하에는 상당한 어려움이 있었습니다. "완전한 사후 검토를 한다면, 물 위로는 오리처럼 보이지만, 물 아래서는 발이 미친 듯이 저어대고 있는 모습이었을 겁니다." 그는 말합니다.

위기는 행동을 유발합니다. 코로나19의 경우, 급속히 퍼지는 코로나바이러스에 대응하는 시급함과 프로젝트의 단기적 성격 덕분에 제조업체와 생산자들의 "영웅적 노력"이 가능했을 것입니다. "장기적으로 그런 전환을 하는 건 반드시 가능하다고 생각하지 않습니다." 라일리는 말합니다.

그는 ERP(전사적 자원 관리) 소프트웨어 구현 중이던 회사에서 일했던 것을 회상합니다. 물론 백신 접종 노력 같은 생사 문제는 아니었지만, 물류와 고객 서비스 코디네이터들이 사무실에서 임시로 숙식하며 일을 마무리했습니다. "해냈고, 무사히 끝났지만, 그건 지속할 수 없습니다."

백신 물류와 배송은 라스트마일에 이르기까지 대체로 매우 효율적이었습니다. 라일리에 따르면 세 가지 기본 모델이 따랐습니다: 적정 온도 유지 냉각 상자 단일 팔레트, 주로 항공 화물로 전 세계 수송; 팔레트 또는 다중 냉각 상자가 크로스독 시설을 거쳐 최종 배송으로 이동; 약물을 단일 회분으로 분해해 다양한 장소로 배송. 선택된 방식은 수령 시설 규모와 트럭 수령 및 현장 재고 보관 능력에 따라 달랐습니다. 코스트코 같은 대형 매장은 전체 팔레트를 받을 수 있지만, 동네 CVS나 월그린 약국은 더 작고 빈번한 출하만 처리할 수 있습니다.

가장 많은 문제가 발생한 단계는 배송의 마지막 단계였습니다. 다만 수령처에서 기존 콜드체인 역량을 활용해 백신을 냉장 보관하는 등 창의적 해결책도 마련되었습니다. (화이자/바이오엔테크와 모더나 같은 2회 접종 제조사 백신은 식품 안전에 필요한 온도보다 훨씬 낮은 온도가 필요하지만, 단기 보관에는 여전히 유용했다고 라일리는 말합니다.)

배포 노력 한가운데 혹한기 폭풍이 중서부와 남부 전역의 배송을 늦추고 진료소를 폐쇄시켰습니다. 하지만 라일리는 그런 교란이 페덱스, UPS, DHL 같은 소포 배송 전문가와 전문 의료 운송업체에게는 놀라운 일이 아니라고 말합니다. "장비를 이동하고 도로가 다시 통행 가능해질 때를 위해 재최적화하면 관리하고 처리할 수 있습니다." 게다가 "물류 전문가들은 그런 사건에 대비되어 있고 어떻게 대처할지 알고 있습니다. 플레이북이 마련되어 있습니다."

하지만 대중에게 백신 접종 장소, 시기, 대상을 알리는 데는 그런 플레이북이 없었습니다. 반대로 혼란이 만연했고, 사람들이 웹사이트를 뒤지며 막판 가용성 알림을 찾느라 분주했습니다.

"그 책임을 연방, 주, 지방 정부에 묻고 싶습니다." 라일리는 말합니다. "내 생각에 그들의 커뮤니케이션 체인은 좋지 않습니다." 특정 커뮤니티에 가용한 회분 수가 "들쭉날쭉"했고, 공급 원칙보다 정치적 고려에 의해 주도되는 방식으로 지속적으로 재조정되었다고 그는 말합니다.

이 경험에서 미래를 위해 배울 교훈은 무엇일까요? "정상으로 돌아가지 않을 겁니다." 라일리는 말하며, 리스크 고려가 이제 대부분의 조직에서 최전선에 있으며, 그것이 완충 재고와 기타 선제적 조치에 더 많은 지출을 의미하더라도 그렇다고 덧붙입니다.

"이전에는 공급망 리스크를 가끔 이야기하는 주제였습니다." 라일리는 지적합니다. "공급망 네트워크를 지속적으로 평가하는 일부가 아니었습니다. 이제 팬데믹 때문에 비용 집중이 사라지지는 않겠지만, 리스크와 민첩성에 훨씬 더 큰 강조점이 놓일 것입니다. 내 공급망을 특정 이슈에 얼마나 빨리 전환할 수 있는가? 교란에 얼마나 회복탄력적인가? 기업들은 최적 비용으로 허용 가능한 회복탄력성 수준을 확보해 더 견고한 공급망을 보장하기 위해 공급망 네트워크를 어떻게 재구성할지 진지하게 살펴볼 것입니다."