공급망의 회복력 구축을 위한 3가지 전략

지난 3주 동안 저는 수십 개 회사의 고위 경영진과 COVID-19 위기 동안 비즈니스 연속성을 관리하는 방법에 대해 이야기했습니다. 그들의 통찰력은 일관되었습니다.

대응이 전략이 아니라는 것은 분명합니다. 오늘날 우리는 코로나19 위기를 겪고 있습니다. 작년에 우리는 무역 전쟁과 관세를 겪었습니다. 그 전에는 부품 부족이 있었습니다. 공급망 혼란이 많습니다. 유일한 확신은 앞으로 더 많이 나올 것이라는 것입니다. 핵심 교훈:사전 예방적 복원 계획을 갖고 공급망의 구조적 위험을 완화하기 위해 사전에 조치를 취한 기업이 다른 기업보다 훨씬 더 잘 대처하고 있습니다.

다음은 공급망에 탄력성을 구축하기 위한 세 가지 전략입니다.

출처를 다양화합니다. 위험 완화의 명백한 첫 단계임에도 불구하고 많은 기업이 공급 포트폴리오의 상당 부분을 단일 실패 지점으로 유지하고 있습니다. 기업은 단일 공급업체, 지역 또는 국가의 소싱에 대한 의존도를 제거해야 합니다. 2011년 도호쿠 지진과 쓰나미가 전 세계 자동차 산업을 마비시켰음을 상기하십시오. 일본에는 자동차 부품 및 액세서리 제조업체가 집중되어 있었기 때문입니다.

간단하지만 효과적인 전략은 각 구성 요소에 대해 연안 공급업체와 해양 공급업체를 조합하는 것입니다. 보다 광범위한 전략은 한 지역 내에서 제품을 소싱 및 유통하는 지역 공급망을 개발하는 동시에 한 지역이 중단될 경우 다른 지역의 공급업체가 나서도록 중복성을 구축할 수 있다는 것입니다.

다각화는 위험을 줄입니다. 재정적 채무 불이행 위험이 높은 공급업체가 집중되어 있는 경우 재정적 기반이 더 튼튼한 대체 출처를 확인하는 것이 현명합니다.

충격을 흡수하기 위해 예비를 구축합니다. 일반적인 재고 최적화 및 안전 재고 계산은 구조적 위험 요소를 무시할 수 있습니다. 단일 장애 지점을 제거한다는 개념을 바탕으로 특히 고부가가치 기능의 가용성에 영향을 미칠 수 있는 소량 부품의 경우 비상 안전 재고를 보유하는 것이 좋습니다. 일반적으로 노후화뿐만 아니라 부족 가능성을 고려하여 장기적으로 공급을 보장하기 위해 재고 계획을 개발해야 합니다.

지난 3월 미 국방부는 코로나19 위기 극복을 위해 마스크 500만개와 인공호흡기 2000개를 비축했다. 전략적 비축은 위기가 올 때까지 거의 눈에 띄지 않습니다. 미국 전략비축유(U.S. Strategic Petroleum Reserve)는 수시로 사용되는 비상 공급으로 거의 8억 배럴에 달하는 연료를 보유하고 있습니다. 전략적 예비비의 가치는 최근 몇 년 동안 훨씬 더 명확해졌습니다.

전략적 비축은 드물지만 비즈니스에 실존적 위협을 유발할 수 있는 소위 "블랙 스완" 이벤트로부터 보호하기 위한 것입니다. 전략적 비축을 고려할 때 다음과 같이 자문해 보십시오. 전체 비즈니스를 보호하는 데 필수적인 재료는 무엇입니까? 그리고 대응하고 회복하는 데 얼마나 걸립니까?

더 넓게 생각하면 전략적 비축의 개념은 단순히 전략적 재고를 보유하는 것 이상으로 적용될 수 있습니다. 모든 조달 베테랑은 위기의 순간에 전략적 관계가 중요하다고 말할 것입니다 모든 차이를 만듭니다. 모든 비즈니스는 고객, 파트너 및 공급업체와의 관계를 기반으로 합니다. 관계 구축에는 시간이 걸리고 상호주의가 필요합니다. 파트너에게 베푸는 호의를 전략적 선의를 축적하는 것으로 생각하십시오.

민첩하게 예측, 감지 및 대응합니다. 최고의 성과를 내는 조달 팀은 “outside-in” 사고방식으로 운영됩니다. 그들은 고객, 제품, 공급업체에 대한 시장 동향, 최신 설계 방식 및 새로운 기술 동향을 파악합니다. 그들은 이러한 통찰력 소스를 통합하는 데 도움이 되는 콘텐츠 서비스에 가입하여 기회와 위험을 예측하고 경쟁자보다 훨씬 앞서 사전 조치를 취합니다.

예를 들어, 일반적인 부품 수명 또는 공급업체 통지를 기반으로 수명 종료를 예측하고 영향을 완화하기 위한 조치를 취할 수 있습니다. 또는 공급업체의 재정 상태에 대한 선행 지표를 모니터링하여 채무 불이행 위험을 예측할 수 있습니다.

또한 다른 위험의 파급 효과로 인해 발생할 수 있는 단일 소스를 염두에 두어야 합니다. 예를 들어, 이중 출처 구성 요소 내에서 한 출처의 재정 불이행 또는 진부화는 고위험 단일 출처 상황을 생성합니다.

코그너티브 소싱 플랫폼은 수요, 리드 타임, 비용, 공급업체 재무 건전성 및 수십 개의 상품에 대한 공급업체 통합의 추세와 변곡점을 추적하여 조직이 시장 변화를 조기에 인식하고 선제적 조치를 취할 수 있도록 지원합니다.

예상하지 못한 일들이 항상 있을 것입니다. 그러나 최고의 성과를 낸 기업은 선순환적인 학습 주기로 프로세스를 구축합니다. 이러한 이벤트가 발생하면 다음과 같이 묻습니다.

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언제 처음 알았나요?

언제 더 빨리 알 수 있었을까요?

이러한 사건을 예상하기 위해 우리는 미래에 무엇을 할 수 있습니까?

미래의 영향을 완화하기 위해 가장 빨리 취할 수 있는 조치는 무엇입니까?

이러한 질문에 대한 답변은 새로운 감지 메커니즘, 추가 비상 계획 및 대응 전략을 수립하는 데 사용할 수 있습니다.

지금까지 살펴본 바와 같이 공급 포트폴리오 전반에 걸친 구조적 위험을 인식하고 광범위한 위험 이벤트에 언제 어떻게 대응해야 하는지에 대한 명확한 플레이북을 수립하는 것이 중요합니다. 리더는 각 부품 또는 제품과 관련된 위험의 가능성과 영향을 분류하여 일상적인 중단, 중간 수준의 위험 이벤트, 블랙 스완 이벤트 및 구조적 결함의 네 가지 유형의 위험을 식별합니다.

공급 포트폴리오 전반에 걸친 구조적 위험 매핑

일상적인 중단은 빈번하지만 예상치 못한 수요, 항구 지연 및 제한된 공장 폐쇄와 같은 영향은 적습니다. 이러한 이벤트는 일상적인 작업의 일부이며 안전 재고 및 자동 재계획과 같은 우발 상황과 함께 자동으로 처리되어야 합니다. 중간 정도의 위험 상황에는 다양한 대체 소스를 활용하는 것과 같은 사전 조치와 소싱 분할의 이동으로 이어지는 선적을 신속하게 처리하는 것과 같은 사후 조치가 모두 필요합니다. 블랙스완 사건에 대한 대응은 공급망의 견고성과 공급업체 관계의 강도에 달려 있습니다. 마지막으로, 구조적 위험에 대한 사전 예방적 평가는 영향을 미칠 가능성이 높은 사건이 있는 곳에서 결함을 드러낼 수 있다는 것은 말할 필요도 없습니다. 예를 들어 수명이 거의 다 된 단일 공급 구성 요소 또는 재정적 채무 불이행 위험이 높은 공급 업체에서 공급되는 구성 요소가 있습니다. 이러한 상황은 즉시 제거되어야 합니다.

디지털 트랜스포메이션은 빛나는 기술이나 다른 기술에 관한 것이 아닙니다. 정보에 입각한 시기 적절한 조치를 위한 보편적인 기능을 구축하는 것입니다. 정보 시스템은 데이터 무결성을 지속적으로 유지하는 프로세스에 기반해야 합니다. 데이터 기반 통찰력과 의사 결정은 탁월한 성과를 이끌어냅니다. 경험에 따르면 직접 소싱의 디지털 혁신은 민첩성 및 위험 감소의 60% 이상의 개선과 함께 3% 이상의 지속 가능한 마진 개선을 주도할 수 있습니다.

Adeel Najmi는 LevaData의 최고 제품 책임자입니다.