격변기 공급망 회복탄력성 구축 전략: 가시성과 협업의 힘

공급망이 안고 있는 가장 큰 위험은 예기치 못한 상황에 허를 찔리는 것입니다.

2007년, 바비·아메리칸걸·피셔프라이스 등 인기 장난감 브랜드를 보유한 마텔(Mattel Inc.)은 중국 외주 생산업체에서 만든 수백만 개의 장난감을 리콜해야 했습니다. 마텔은 공급업체들이 외부 감사를 받아 제대로 윤리적으로 운영되는지 확인하도록 요구했음에도, 핫휠(Hot Wheels) 자동차의 메인 공급업체가 도장 공정을 또 다른 하청업체에 맡겼고, 이 하청업체가 1차 협력사가 공급한 페인트 대신 납 성분이 포함된 페인트를 사용하면서 비용이 많이 들고 평판을 해치는 리콜 사태로 이어졌습니다.

지난 20년간 수많은 기업이 공급망 관계의 결함으로 타격을 입었습니다. 직접적 원인은 다양했습니다. 결함 있는 소프트웨어, 제품 하자, 비효율적 운송, 부실한 자재 관리, 부정확한 재고 추적, 협력사 간 갈등, 공급업체의 허위 진술 등. 이 모든 사례가 공통적으로 가진 것은 구매 기업이 공급망에서 벌어지는 일을 명확히 들여다볼 가시성이 없었고, 문제가 드러났을 때 대응할 준비도 되어 있지 않았다는 점입니다.

시장 원리가 작동하는 속도가 빨라지면서, 공급업체에게 발생하는 이슈를 실시간으로 파악하지 못한 데서 오는 파장이 증폭되고 있습니다. 파괴적 제품과 솔루션이 시장에 진입하면 공급망에 신속 대응 압박이 가해집니다. 유행에 민감한 소비재 역시 수요 변덕이 심해 유사한 과제에 직면합니다. 두 경우 모두 급격한 시장 변화에 대응할 역량을 갖는 것이 필수적입니다. 공급업체의 곤경이나 한계에 눈먼 채로 당하면 치명적일 수 있으며, 가시성 확보는 강력한 생존 전술입니다.

공급망은 예기치 않은 수요·공급 변화 외에도 시장의 준영구적 구조 변화에 직면합니다. 이러한 구조적 변화는 대개 경제 발전, 정치·사회적 변화, 인구통계학적 추세, 기술 진보에서 기인합니다. 이 모든 변화를 모니터링하고 수용해야 합니다. 기업이 공급망을 적응시키지 못하면 오래 경쟁력을 유지할 수 없습니다.

하지만 제조 공급망은 악명 높게 복잡합니다. 코로나19 팬데믹으로 드러난 공개된 공급 차질이 이 점을 여실히 입증했습니다. 그럼에도 조달 팀은 종종 1차 벤더(Tier 1) 너머를 일관되게 들여다보지 못합니다. 조달 전문가들이 때때로 2차 공급업체(Tier 2) 정보를 수집하고, 드물게 3차(Tier 3)까지 파악하지만, 공급망이 길어질수록 가시성은 낮아집니다. 그리고 구매자의 가시성이 낮을수록 변화 대응 준비도 미흡해집니다.

예를 들어, 던앤브래드스트리트(Dun & Bradstreet)가 포춘 1000대 기업을 조사한 결과, 162개 기업이 중국 우한 지역(코로나19 진원지)에 1개 이상의 1차 공급업체를 두고 있었습니다. 현재 팬데믹 상황을 고려하면 이 숫자는 관리 가능해 보이거나 심지어 낮아 보입니다. 하지만 한 단계 더 깊이 들여다보니, 무려 938개 기업이 그곳에 2차 공급업체를 두고 있었습니다. 이건 정말 심각한 문제입니다.

하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review) 분석에 따르면, 기업에 지속가능한 경쟁우위를 제공하는 최상위 성과 공급망은 세 가지 중요한 특징을 공유합니다. 첫째, 훌륭한 공급망은 민첩합니다. 수요나 공급의 급변에 신속히 반응합니다. 둘째, 시장 구조와 전략이 진화함에 따라 시간이 지나도 적응합니다. 셋째, 공급 네트워크 내 모든 기업의 이해관계를 정렬해 모두가 이익을 극대화하게 합니다. 각 경우마다 공급망과 시장 맥락에 대한 가시성이 시의적절하고 적절한 대응을 개발하는 데 근본이 됩니다.

물론 공급업체와 시장의 내부를 명확히 꿰뚫어 보는 것은 말처럼 쉽지 않습니다. 공급업체 측면에서는 종종 오랜 적대적 관계의 역사가 있습니다. 가격을 쥐어짜는 관행은 지난 세기의 유산이지만, 많은 기업이 오늘날까지 답습하고 있습니다. 그러나 그런 갈등의 희생양 중 하나가 협업입니다. 공급업체는 자신을 괴롭히는 것으로 인식하는 기업과는 협력하려 하지 않으며, 적대적 행동은 바가지 가격과 기타 보복을 부추깁니다.

맥킨지(McKinsey) 연구에 따르면 공급업체 협업에 투자한 기업이 그렇지 않은 기업보다 평균 4.9% 높은 EBIT 성장을 기록하며 동료 기업들을 능가합니다. 많은 기업에게 미개척 기회가 존재해 상당한 가치를 창출할 수 있음을 시사합니다.

그뿐 아니라, 모든 조달 활동의 기초가 되는 공급업체 정보가 흔히 여러 데이터 모음과 별도 사일로(스프레드시트, 액세스 데이터베이스, 이메일, 종이 문서, 심지어 포스트잇 메모)에 분산 저장되어 있습니다. 게다가 재무, 법무, 물류, 구매 등 부서 선을 따라 추가로 파편화되어 있습니다. 이러니 전략적 소싱을 제대로 수행하기가 거의 불가능합니다.

대신, 경쟁 관계보다 파트너십에 가까운 더 협력적인 관계로 나아가는 것이 많은 성공 기업이 택한 방향입니다. 선진 조달 조직을 구분하는 것은 구매 활동을 디지털화하려는 의지입니다. 이는 예비 공급업체 온보딩 및 정보 수집부터 최종 지급에 이르기까지 전 범위를 아우릅니다. 이를 줄여 '소스투페이(S2P, source-to-pay)'라 부르는데, 여러 벤더가 제공하는 통합 플랫폼으로 잠재 공급업체 식별, 소싱 및 협상, 계약, 주문, 상품·자재·서비스에 대한 인보이스 처리 및 지급이 포함됩니다. 여기에 지출 분석, 공급망 가시성 증대, 컴플라이언스 강화, 공급업체·이해관계자 협업 개선, 공급망 용량 예측 고도화 등을 포함하는 경우도 있습니다. S2P 역량을 갖추면 조달은 기업의 공급망 회복탄력성과 리스크 관리 전략의 기둥이 되고, 심지어 경쟁우위가 될 수 있습니다.

의심과 불확실성이 뉴노멀의 상당 부분을 차지하고, 모든 기업이 위기의 영향을 받는 지금, 조달 팀이 거의 모든 폭풍우를 견딜 수 있는 민첩하고 회복탄력적인 공급망을 구축하는 데 기여할 수 있습니다. 선도적 조달 팀은 공급망의 여러 단계를 관리하고 데이터와 정보의 가치를 극대화해 리스크와 성과 이슈를 완화하는 더 나은 의사결정을 내립니다. 많은 조달 조직이 공급업체 육성 프로그램, 카테고리 관리, 기타 협업 활동 같은 모범 사례를 이미 도입했습니다. 이러한 활동을 간소화하고 가능하게 하려면 조달 조직이 소스투페이 솔루션 등 기술을 도입해 공급망 활동을 통한 가치 창출을 극대화했을 가능성이 큽니다.

Doug Keeley는 클라우드 기반 지출 관리 소프트웨어 제공업체 Ivalua의 시니어 제품 마케팅 매니저입니다.