석유 및 가스 공급망을 위한 새로운 로드맵

석유 회사들은 2008년과 2014-16년의 위기를 겪기도 했지만 결국 회복했습니다. 따라서 그들이 올해의 코로나바이러스 위기에 대응하기 위해 운영 비용 및 자본 투자 절감, 운영 축소 및 소규모 사업자 인수와 같은 동일한 전략에 도달한 것은 놀라운 일이 아닙니다. 그러나 단호한 조치에도 불구하고 2분기에만 18개의 미국 생산업체가 파산했다. 이번에는 다르기 때문에 더 많은 것이 예상됩니다.

이번에는 석유 생산자들이 수요 감소, 공급 전쟁, 공급 과잉, 저장 용량 부족 등의 복합적인 상황에 직면할 뿐만 아니라 두 가지 요인으로 인해 재정적으로 대응할 수 있는 능력이 훨씬 더 제한적입니다. 첫째, 유가는 예측 가능한 미래 동안 배럴당 40달러(1월의 60달러에서 하락) 주변을 맴돌 가능성이 있어 이전 폭락 당시만큼 수익성이 좋지 않습니다. 둘째, 업계의 통합 능력이 제한적입니다. 미국의 석유 생산업체들은 이미 2014~2016년 경기 침체기에 소규모의 셰일 생산업체를 인수했으며 투자자들이 셰일의 수익성에 의문을 제기하는 시기에 주요 셰일 생산업체가 되었습니다.

핵심 사업을 발전시키면서 단기 생존을 확보하지 못하는 생산자들은 마치 석탄 광부들처럼 인수되거나 서서히 폐업하게 되는 것이 엄연한 현실이다. 이것이 Marathon Petroleum이 현재 현금으로 210억 달러에 유통망을 매각하는 이유입니다. 그리고 BP는 탈탄소화로의 장기적인 전환을 가속화하기 위해 재생 가능 산업에 100억 달러를 투자하고 있습니다.

조달 및 공급망 관리(PSCM) 대응은 위기를 이용하여 공급업체가 가격을 인하하고 모든 품목의 단위당 비용을 낮추도록 하는 것입니다. 문제는 PSCM이 이미 2014-16년 경기 침체 기간 동안 공급 기반에서 대부분의 '달러를 위한 다이얼' 절감액을 짜냈다는 것입니다. 대신 의미 있고 지속 가능한 영향을 미치기 위한 4가지 새로운 전략이 있습니다.

1. 비용 절감의 대가로 현금 경매를 활용합니다. 현금 경매는 기술 및 제약과 같은 다른 산업의 공급업체로부터 조기 지불 할인과 똑같은 혜택을 제공하는 능력이 입증되었습니다. 하나의 인보이스에 대한 할인을 위해 며칠 동안의 현금 차익 거래를 활용하는 대신 PSCM과 재무 그룹은 더 큰 현금 풀을 사용할 수 있도록 하고 장기적 비용 절감의 대가로 공급업체에 이를 경매할 수 있습니다. 현금 경매는 특히 생산자가 현금을 열심히 보호하고 있는 오늘날에는 활용도가 낮지만 상당한 가치를 창출할 수 있습니다. 양 당사자는 현재 가장 중요한 방식으로 이익을 얻습니다. 특히 셰일에 과다 노출된 투자자 신뢰가 사상 최저 수준인 시기에 생산자는 재정을 강화하고 공급업체는 현금 투입을 통해 수익을 올릴 수 있습니다. 지불 능력과 파산의 차이.

2. 인벤토리를 재배치합니다. 재고가 더 이상 전사적으로 적용되지 않게 되기 전에 재고를 효과적으로 재배치할 수 있는 8개월의 기간이 있습니다. 그때까지 재고가 재배치되지 않으면 상당한 상각이 발생합니다.

비탄화수소 재고 재배치(상각 대기 중인 진열대에서 재고가 저하되도록 두는 대신 더 많이 필요하고 사용하는 곳에 재고를 할당하는 것)는 반드시 해야 할 일입니다. 비즈니스가 과도한 가용성에 익숙해졌기 때문에 PSCM이 더 낮은 수준의 재고에 의존하도록 운영을 밀어붙이는 것을 꺼리기 때문에 이 레버를 간과하는 경우가 많습니다. 그러나 재배치는 재고 관리 비용을 줄이고, 중복 주문을 제한하고, 많이 필요한 운전 자본을 확보하고, 미래의 상각을 최소화하는 데 도움이 됩니다. 지난 경기 침체 기간 동안 석유 및 가스 생산업체는 튜블러(OCTG)와 같은 고부가가치 비탄화수소 재고를 위해 재고를 재배치하여 1억 달러 이상의 운전 자본을 확보했습니다.

쉬운 생각처럼 보이지만 재배치하려면 PSCM이 모든 자본화된 자산에 태그를 지정하고 실시간으로 재고 기록을 업데이트해야 합니다. 그런 다음 운영 팀을 참여시켜 바이인을 확보하고 모든 재고 구매를 중단하는 한편 전문가는 구매를 허용하기 전에 재배치 기회를 평가합니다.

3. 자본 지출 계약을 다시 살펴보세요. 좋은 해에는 석유 및 가스 생산업체가 지출의 75% 이상을 설비 투자에 사용합니다. 불황기에도 이 수치는 60%를 초과할 수 있습니다. 이처럼 많은 자본을 지출하는 것은 해지 조항, 지불 보증, 계약을 자발적으로 해지하기 전에 신중한 검토가 필요한 보수 및 배상 구조를 포함하는 복잡하고 장기 계약이 수반되기 때문에 경기 침체 기간 동안 큰 위험이 됩니다. 그렇게 하지 않으면 상당한 계약상의 처벌을 받거나 수년간 값비싼 소송이 발생합니다.

PSCM은 취소 위약금 및 지불 지연, 허리케인 셧다운과 같은 지연 기간 동안 촉발되거나 영향을 받는 보조 조항, 가치 창출 활동이 아닌 활동과 관련된 징벌적이거나 과도한 비용에 대한 기존 설비 투자 계약을 검토해야 합니다. 계약을 완전히 취소할지 아니면 이행을 연기할지 결정합니다. 주요 하위 결정은 유지될 예정이었지만 지연된 계약을 재협상할지 여부입니다. 이 접근 방식을 통해 PSCM은 잠재적으로 수억 달러의 소송 및 벌금을 방지하고 선호하는 공급업체의 유지를 지원할 수 있습니다.

4. 단순히 자동화하지 말고 프로세스를 제거하십시오. 1980년대와 1990년대에 컨설팅 회사가 종단 간 비즈니스 프로세스를 성문화한 후 많은 조달 및 공급망 프로세스가 거의 신성하지 않게 되었고 기업은 단순히 대기업이 하는 일이기 때문에 수행합니다. 완벽한 예는 주문 요청 하위 프로세스입니다. 이 프로세스는 원격 작업자가 복잡한 서비스를 고속으로 대량으로 요청하는 석유 및 가스 회사와 상충됩니다. 시간당 수만 달러 상당의 시추 작업을 중단하여 요청 양식을 작성하고 승인을 기다리는 것과 마찬가지로 PO의 전송 및 승인은 회사를 손상시킵니다. 그러나 많은 석유 회사는 이러한 사실을 인식하고 주문 요청을 뒤에 남겨두는 대신 송장 수령 시 자동으로 요청 및 주문을 생성합니다. 이것은 낭비의 전형입니다. 설상가상으로 이러한 시스템과 관련된 라이선스, 유지 관리 및 인력은 연간 수백만 달러에 달할 수 있습니다.

따라서 프로세스 자동화 및 아웃소싱에 투자하기보다 이러한 환경에서 PSCM이 질문할 수 있는 보다 근본적인 질문은 "이 프로세스를 수행해야 하나요? - 어떤 가치를 제공합니까?"입니다. 기존 프로세스를 카탈로그화하여 유지 및 제거해야 하는 항목을 식별합니다. 그런 다음 현재 조직 프로세스의 일부가 아닌 다른 작업을 수행할 수 있는지 결정하기 위해 운영팀과 협력합니다. 예를 들어, 모래, 물, 연료 및 시멘트와 같은 주요 대량 상품의 이행을 적극적으로 추적하고 관리하는 PSCM 조직은 거의 없지만 엄청난 가치를 추가할 것입니다.

석유 산업은 재생 가능 시장의 신흥 시장 패리티를 불안하게 바라보고 있지만, 석유는 다시는 과거의 정점에 도달하지 못할지라도 앞으로 반세기 동안 세계 경제에서 계속 중요한 역할을 할 것입니다. 공급망 및 조달 리더가 위에서 설명한 네 가지 전략을 위해 공급망에서 비용을 절감하는 전통적인 전략을 피한다면 즉각적이고 장기적으로 기업을 강화할 것입니다.

Patrick Heuer는 석유 및 가스 컨설팅 이사이고 Ennio Senese는 GEP의 고문입니다.