위기 후 안정성을 위한 석유·가스 공급망 회복력 구축: 전략적 로드맵

석유 기업들은 2008년과 2014~16년의 폭락을 견뎌냈고 결국 회복했습니다. 따라서 올해 코로나바이러스 위기에 대응하기 위해 동일한 플레이북(운영 비용과 자본 투자 삭감, 운영 축소, 소규모 운영사 인수)을 꺼내 든 것은 놀라운 일이 아닙니다. 그러나 단호한 조치에도 불구하고 2분기에만 미국 생산업체 18곳이 파산했습니다. 더 많은 파산이 예상됩니다. 왜냐하면 이번엔 상황이 다르기 때문입니다.

이번 위기가 다른 이유

이번에는 석유 생산업체들이 수요 감소, 공급 전쟁, 공급 과잉, 저장 용량 부족이라는 치명적인 조합에 직면해 있을 뿐만 아니라, 두 가지 요인으로 인해 재정적 대응 능력이 훨씬 더 제약받고 있습니다. 첫째, 이전 폭락 때만큼 수익성이 좋지 않습니다. 배럴당 유가가 당분간 40달러 선에 머무를 것으로 예상되는데(1월의 60달러에서 하락), 둘째, 업계의 통합 능력이 제한적입니다. 미국 석유 생산업체들은 2014~16년 침체기에 이미 소규모 셰일 생산업체들을 대부분 인수했으며, 이제는 투자자들이 셰일의 수익성에 의문을 제기하는 시기에 주요 셰일 생산업체가 되었습니다.

생존을 위한 전략적 전환의 필요성

단기 생존을 확보하면서 동시에 핵심 비즈니스를 진화시키지 못하는 생산업체는 인수되거나 석탄 광부들처럼 서서히 운영을 축소하게 될 것입니다. 이것이 마라톤 페트롤리엄이 유통 네트워크를 210억 달러 현금에 매각하는 이유이자, BP가 탈탄소화를 위한 장기적 전환을 가속화하기 위해 재생 에너지에 100억 달러를 투자하는 이유입니다.

조달 및 공급망 관리(PSCM)의 새로운 접근법

PSCM의 대응은 위기를 이용해 공급업체들이 가격을 인하하고 모든 품목의 단위 비용을 낮추도록 압박하는 것입니다. 문제는 PSCM이 2014~16년 침체기 동안 공급 기반에서 '다이얼 포 달러(dial for dollars)' 방식의 절감 효과를 이미 대부분 짜냈다는 점입니다. 대신, 의미 있고 지속 가능한 영향을 미칠 수 있는 네 가지 새로운 전략을 제시합니다:

1. 현금 경매를 활용한 비용 절감

현금 경매는 기술 및 제약 등 다른 산업에서 조기 지급 할인과 정확히 동일한 혜택을 제공하는 것으로 입증되었습니다. 단순히 며칠간의 현금 차익거래로 한 건의 인보이스 할인을 받는 대신, PSCM과 재무 그룹은 더 큰 현금 풀을 조성해 공급업체들에게 경매 방식으로 제공하고 장기적 비용 절감을 대가로 받을 수 있습니다. 현금 경매는 생산자들이 현금을 철저히 지키는 오늘날 특히 활용도가 낮은 레버이지만, 상당한 가치를 창출할 수 있습니다. 양측 모두 현재 가장 중요한 방식으로 이익을 얻습니다: 생산자는 투자자 신뢰가 사상 최저인 시기에(특히 셰일에 과도하게 노출된 기업들) 재무를 강화하고, 공급업체는 자금 수혈을 받아 솔벤시와 파산의 갈림길에서 생존할 수 있습니다.

2. 재고 재배치

재고가 기업 전체에 더 이상 광범위하게 적용되지 않기 전에 효과적으로 재배치할 수 있는 8개월의 윈도우가 있습니다. 그때까지 재배치하지 않으면 상당한 손상차손이 발생합니다.

비탄화수소 재고 재배치(재고가 선반에서 열화되어 손상처리되기를 기다리는 대신, 더 큰 필요와 용도가 있는 곳에 할당하는 것)는 필수입니다. 이 레버는 종종 간과되는데, PSCM이 운영팀에 낮은 재고 수준을 의존하도록 압박하는 것을 꺼리기 때문입니다. 비즈니스가 과도한 가용성에 익숙해져 있기 때문입니다. 하지만 재배치는 재고 관리 비용을 줄이고, 중복 주문을 제한하며, 절실한 운전자본을 확보하고, 향후 손상차손을 최소화하는 데 도움이 됩니다. 지난 침체기에 석유·가스 생산업체들은 OCTG(유정용 강관) 같은 고가치 비탄화수소 재고를 재배치해 1억 달러 이상의 운전자본을 확보했습니다.

아이디어는 간단해 보이지만, 재배치에는 PSCM이 모든 자본화 자산에 태그를 달고 재고 기록을 실시간으로 업데이트해야 합니다. 그런 다음 운영팀과 협력해 동의를 얻고 모든 재고 구매를 중단시킨 뒤, 전문가들이 재배치 기회를 평가한 후에야 구매를 허용해야 합니다.

3. 자본지출(Capex) 계약 재검토

호황기에는 석유·가스 생산업체 지출의 75% 이상이 자본지출입니다. 불황기에도 이 비율은 60%를 넘을 수 있습니다. 이렇게 많은 자본을 지출하는 것은 복잡하고 장기적인 계약을 수반하기 때문에 침체기에는 주요 리스크입니다. 계약에는 해지 조항, 지급 보증, 보수 및 면책 구조가 포함되어 있어 자발적 계약 해지 전에 신중한 검토가 필요합니다. 이를 소홀히 하면 상당한 계약 위약금이나 수년간의 비용 소모적 소송으로 이어집니다.

PSCM은 기존 자본지출 계약을 검토해 해지 위약금과 지급 연기, 허리케인 셧다운 같은 지연 기간에 영향을 받거나 발동되는 부수적 조항, 비가치 창출 활동과 연계된 징벌적 또는 과도한 청구 사항을 파악해야 합니다. 계약을 전면 해지할지 이행을 연기할지 결정하고, 유지하되 연기하려는 계약은 재협상할지 결정해야 합니다. 이 접근법은 잠재적으로 수억 달러의 소송과 위약금을 방지하고 선호 공급업체 유지를 지원합니다.

4. 자동화를 넘어 프로세스 제거

1980~90년대 컨설팅 기업들이 엔드투엔드 비즈니스 프로세스를 체계화한 이후, 많은 조달 및 공급망 프로세스가 거의 신성시되었고, 대기업이니까 한다는 이유로 그대로 수행되고 있습니다. 전형적인 예가 구매요청-주문 서브 프로세스입니다. 이 프로세스는 원격 근무자가 복잡한 서비스를 고속·대량으로 요청하는 석유·가스 기업의 현실과 맞지 않습니다. 시간당 수만 달러의 시추 작업을 중단하고 구매요청서를 작성해 승인을 기다리고 PO 전송과 확인을 기다리는 것은 회사를 약화시킵니다. 그런데 이 사실을 인정하고 구매요청-주문을 폐기하는 대신, 많은 석유 기업들은 인보이스 수령 시 자동으로 구매요청과 주문을 생성합니다. 이는 낭비의 전형입니다. 더 심각한 것은 이러한 시스템과 관련된 라이선스, 유지보수, 인건비가 연간 수백만 달러에 달할 수 있다는 점입니다.

따라서 프로세스 자동화와 아웃소싱에 투자하기보다, 이번 위기가 PSCM에게 던져주는 더 근본적인 질문은 "이 프로세스를 해야 하는가? 어떤 가치를 제공하는가?"입니다. 기존 프로세스를 목록화해 유지할 것과 제거할 것을 식별한 뒤, 운영팀과 협력해 현재 조직 프로세스에 없지만 수행할 수 있는 것이 무엇인지 파악해야 합니다. 예를 들어, 모래, 물, 연료, 시멘트 같은 주요 벌크 자재의 이행 추적과 관리를 적극적으로 수행하는 PSCM 조직은 거의 없지만, 이는 엄청난 가치를 더할 것입니다.

장기적 관점

석유 산업이 재생 에너지의 신흥 시장 패리티를 불안하게 주시하는 동안, 석유는 향후 반세기 동안 세계 경제에서 주요 역할을 계속할 것입니다. 과거의 높이에 다시 도달하지는 못할지라도, 공급망과 조달 리더들이 공급망에서 비용을 깎아내는 전통적 플레이북을 버리고 위에서 자세히 설명한 네 가지 전략을 채택한다면, 단기와 장기 모두에서 기업을 강화할 수 있을 것입니다.

패트릭 호이어는 GEP의 석유·가스 컨설팅 디렉터이며, 엔니오 세네제는 수석 고문입니다.