포스트 코로나 회복탄력적 공급망을 위한 4대 핵심 전략

지난 15개월은 오늘날의 변동적이고 복잡한 운영 환경에서 성공하기 위해 잘 운영되는 글로벌 공급망을 갖는 것의 중요성을 세상에 보여주었습니다. 반도체 부족, 수에즈 운하 봉쇄, 코로나19 핫스팟과 변이, 바이든 행정부의 공급망 병목 완화 노력은 혼란 예측과 예방의 중요성을 강조하는 최근 사건의 일부에 불과합니다.

그러나 변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성(유명한 VUCA)은 항상 존재하며 기업들의 일상 운영 탐색 능력을 시험합니다. 불과 몇 년 전만 해도 우리는 아마존, 관세, 브렉시트를 걱정했습니다. 변화의 속도가 끊임없기에, 조직이 빠르게 반응해야 할 필요성은 증가하고 있습니다.

수십 년간 공급망과 관련된 민첩성은 자산과 재고를 최소화하여 수익 성과를 높이려는 저스트인타임(Just-in-time) 사고방식을 관리하는 것을 의미했습니다. 하지만 민첩한 공급망이라는 개념은 기업들을 허우적거리게 할 수 있는 양날의 검입니다. 결국 '민첩한(agile)' 것은 '취약한(fragile)' 것과 놀라울 정도로 가깝습니다. 지난 1년 반 동안 본 바와 같이, 민첩성은 비용만을 목표로 할 수 없습니다. 오늘날 공급망 가치는 가용성과 반응성과 직접 관련이 있습니다. 도요타는 2011년 후쿠시마 원전 사고 여파로 공급망이 영향을 받은 혹독한 교훈에서 파생된 사업연속성 계획을 고수함으로써 반도체 부족의 많은 영향을 피했습니다.

어떤 환경에서든 운영은 진정한 경쟁 우위가 될 수 있습니다. 민첩성, 회복탄력성, 적응성은 전반적으로 필수적입니다. 다음은 공급망이 핵심 운영 시스템이 되어 수익에 영향을 미칠 수 있는 만큼 C-스위트를 위한 네 가지 고려사항입니다.

통합 비즈니스 계획

공급망이 역사적으로 비용 센터로 여겨졌기 때문에, 반드시 매출 증대에 기여하도록 관리되지는 않았습니다. 팬데믹은 그 태도를 뒤집어 놓았습니다. 이제 그 어느 때보다 공급망이 비즈니스의 60~80%에 영향을 미친다는 광범위한 인식이 있습니다. 재화 중심 경제에서 공급망은 해당 기업들의 수익 100%를 물리적으로 전달하는 데 필요하며, 물류는 주문-현금 프로세스 내 공급망 기능입니다.

회복탄력성의 중요성의 한 예로, 베인(Bain)은 2016년 구마모토 지진 후 순이익이 66% 감소한 글로벌 전자 제조업체를 언급합니다. 그 회사가 공급망 영향에서 회복하는 데 1년이 걸렸습니다. 이제 영리한 비즈니스 리더들은 비즈니스 운영의 교차 연결된 의미에 초점을 맞추고, 몇 분기 앞을 내다보며 비즈니스를 앞으로 이끄는 전술적 운영 결정을 식별하여, 크고 작은 예상치 못한 충격을 수용할 수 있도록 합니다.

중요한 역할

C-레벨 리더들에게 스며드는 한 가지 큰 메시지는 공급망 책임자가 조직에 얼마나 중요한가입니다. 공급망 비즈니스 리더는 역동적이고 교차 기능적인 기술 세트를 가져야 합니다. 그들은 공급망 비즈니스를 이해하고 변화를 주도하는 배경과 경험을 가진 리더여야 하며, 개별 기능만이 아닙니다. 그들은 IT와 시스템에 매우 익숙해야 하고, 측정 가능하고 행동 지향적인 결과 제공에 집중해야 하며, 유동적 조건에서 즉석에서 생각하고 결정할 수 있어야 합니다.

인력이 더 다양해짐에 따라, 딜로이트(Deloitte) 같은 컨설턴트들은 증가하는 기술 부족을 메우고 경쟁 우위를 유지하는 방법으로 더 많은 여성을 인재 풀에 포함시키는 것의 중요성을 지적합니다.

민첩성, 회복탄력성, 적응성

유니레버(Unilever)의 공급망 책임자는 민첩성이 예측을 매일 이긴다고 말했습니다. 그는 아주 맞습니다. 민첩성이 1순위입니다. 100% 정확하게 예측할 수는 없으므로, 예기치 않은 일이 발생했을 때 민첩하게 반응할 수 있는 것이 중요합니다. 예를 들어 고객 주문이 무산될 때 조정하는 것처럼 말입니다. 민첩성을 마스터하면, 회복탄력성 개발을 통해 오늘날 조직이 운영하는 방식의 '경계 내'에 머무를 수 있습니다. 회복탄력성은 숨을 참고 경계를 벗어난 상태에서 얼마나 버틸 수 있는지 묻는 것과 같습니다.

적응성은 실제로 '경계를 바꿀' 수 있는 방법을 묻는 것입니다. 경기장을 확장하거나 성과의 여백을 늘림으로써 말입니다. 숨을 점점 더 오래 참게 되면, 그 일에 더 능숙해집니다. 어쩌면 숨을 그렇게 많이 참을 필요가 없도록 전체 조직을 바꾸는 것에 대해 생각할 때일 수도 있습니다. 그것이 진정한 적응성입니다.

재창조의 여지

팬데믹 동안 소비자들은 화장지와 손 소독제 같은 소매 품목 부족에 익숙해졌고, 이제는 특정 자동차 트림 같은 특정 품목에 대한 만족 지연이나, 제품이나 서비스를 더 빨리 손에 넣고 싶다면 더 높은 비용을 흡수하는 것에 익숙해지고 있습니다. 이 기간은 기업들에게 공급망 관리 전략을 연마하고, 파편화된 도구를 통합하고, 더 많은 실시간 통찰을 제공할 수 있는 클라우드 기반 기술을 모색하여 미래를 위해 방탄화하는 약간의 숨통을 줄 것입니다.

베인의 최근 보고서에 따르면, 가장 린(lean)하고 효율적인 글로벌 공급망을 가진 기업들이 코로나19와 다른 혼란으로 가장 큰 타격을 입었다는 것은 '고통스러운 교훈'이라고 언급할 가치가 있습니다.

원격 근무에서 디지털 쇼핑, 배송 등으로의 대규모 이주까지 많은 것들과 마찬가지로, 팬데믹은 공급망 관리에 대한 10~20년 사고 변화를 1년 주기로 가속화하고 압축했습니다. VUCA를 기억하십니까? '혼란(Disruption)'을 위한 'D'를 추가합시다. 귀사의 공급망 전략은 그것을 견딜 수 있을 뿐만 아니라, 경쟁 우위가 되어야 합니다.

에반 퀴스니는 아나플랜(Anaplan)의 글로벌 공급망 부사장입니다.