격동의 시기에 공급망 복원력 구축

공급망의 가장 큰 단일 위험은 방심하는 것입니다.

2007년에 Barbie, American Girl, Fisher Price와 같은 인기 있는 장난감 라인의 소유주인 Mattel Inc.는 중국의 한 생산자에게 아웃소싱한 수백만 개의 장난감을 회수해야 했습니다. 공급업체가 적절하고 윤리적으로 운영되는지 확인하기 위해 외부 감사를 받아야 함에도 불구하고 Mattel의 Hot Wheels 자동차 주요 공급업체는 도장을 다른 회사에 하청했습니다. 그러나 Tier 1 계약자가 공급한 페인트를 사용하는 대신에 하청업체는 잠재적으로 유독한 납이 포함된 페인트를 사용하여 Mattel이 값비싼 평판을 훼손하는 리콜을 받았습니다.

지난 20년 동안 많은 다른 회사들이 공급망 관계의 결함으로 피해를 입었습니다. 즉각적인 원인은 결함이 있는 소프트웨어, 제품 결함, 비효율적인 운송, 부적절한 자재 취급, 잘못된 재고 추적, 계약자 간의 갈등, 공급업체의 오해의 소지가 있는 표현을 포함하여 다양했습니다. 그들 모두가 공유한 것은 공급망에서 무슨 일이 일어나고 있는지에 대한 구매자의 가시성 부족과 문제가 명백해지면 이에 대처할 준비가 부족하다는 것이었습니다.

공급업체에 영향을 미치는 문제가 나타날 때 이를 명확하게 볼 수 없다는 점에서 비롯되는 여파는 오늘날 시장의 힘이 작동하는 속도에 의해 배가되고 있습니다. 시장에 진입하는 파괴적인 제품과 솔루션은 신속한 대응을 제공해야 하는 공급망에 극도의 압력을 가합니다. 유행의 대상이 된 소비재는 수요가 변덕스러운 유사한 문제에 직면해 있습니다. 두 경우 모두 급격한 시장 변화에 대응할 수 있는 능력을 갖추는 것이 필수적입니다. 공급업체의 문제나 한계로 인해 눈이 멀어지면 치명적일 수 있습니다. 가시성을 유지하는 것은 강력한 비즈니스 생존 전략입니다.

수요와 공급의 예상치 못한 변화 외에도 공급망은 시장의 거의 영구적인 변화에 직면하기 때문입니다. 이러한 구조적 변화는 일반적으로 경제적 진보, 정치적, 사회적 변화, 인구 통계학적 추세, 기술 발전에서 비롯됩니다. 이러한 모든 개발을 모니터링하고 어떻게든 수용해야 합니다. 기업이 공급망을 조정하지 않는 한 오랫동안 경쟁력을 유지하지 못할 것입니다.

그러나 사실은 제조 공급망이 매우 복잡하기로 악명이 높다는 것입니다. COVID-19 전염병으로 인해 발생한 바로 그 공공 공급 걸림돌이 그 시점을 집으로 이끄는 데 도움이 되었습니다. 그러나 조달 팀은 종종 Tier 1 공급업체를 넘어서는 일관된 가시성이 부족합니다. 조달 전문가가 때때로 Tier 2 공급업체에 대한 정보를 수집하고 아주 가끔 Tier 3 공급업체에 대한 정보를 수집하지만 공급망이 길수록 가시성은 낮아집니다. 그리고 구매자의 가시성이 낮을수록 변화에 대응할 준비가 덜 되어 있습니다.

예를 들어, Fortune 1000대 기업에 대한 Dun &Bradstreet 연구에 따르면 그 중 162개에는 중국 우한 지역에 하나 이상의 Tier 1 공급업체가 있습니다. 현재 우리가 팬데믹에 대해 알고 있는 것을 고려할 때 이 수치는 관리할 수 있는 것처럼 보입니다. 어쩌면 더 낮을 수도 있습니다. 그러나 조금 더 자세히 살펴보면 해당 회사 중 938개에 Tier 2 공급업체가 있다는 것을 발견했습니다. 이제 정말 나쁘다.

Harvard Business Review 분석 기업에 지속 가능한 경쟁 우위를 제공하는 최고의 공급망은 세 가지 매우 중요한 특성을 공유한다고 결론지었습니다. 첫째, 훌륭한 공급망은 민첩합니다. 수요나 공급의 급격한 변화에 즉각적으로 반응합니다. 둘째, 시장 구조와 전략이 발전함에 따라 시간이 지남에 따라 적응합니다. 셋째, 공급망에 있는 모든 기업의 이익을 일치시켜 모든 사람이 이익을 극대화할 수 있도록 합니다. 각각의 경우에 공급망과 시장 상황에 대한 가시성을 확보하는 것은 시기적절하고 적절한 대응을 개발하는 데 필수적입니다.

물론 공급업체와 시장의 내부 작동을 명확하게 파악하는 것은 말처럼 쉽지 않습니다. 공급업체의 경우 오랜 적대적 관계의 역사가 있는 경우가 많습니다. 가격을 놓고 공급자를 때리는 관행은 많은 기업들이 오늘날까지 계속해서 따르고 있는 지난 세기의 유산입니다. 그러나 이러한 충돌의 희생자 중 하나는 협력이었습니다. 공급업체는 괴롭힘으로 인식되는 회사와 협력할 가능성이 훨씬 적고 적대적인 행동은 가격 폭등 및 기타 형태의 보복을 조장합니다.

McKinsey의 연구에 따르면 공급업체 협업에 투자한 기업이 다른 기업보다 우수한 성과를 거두는 경향이 있어 그렇지 않은 기업과 비교할 때 평균 4.9%의 EBIT 성장을 이룹니다. 많은 사람들에게 중요한 가치를 창출할 수 있는 아직 활용되지 않은 기회가 존재한다는 것은 분명한 것 같습니다.

그 외에도 모든 조달 활동의 기초가 되는 공급업체에 대한 정보는 스프레드시트, Access 데이터베이스, 전자 메일, 종이 문서, 포스트잇 메모를 포함하여 여러 데이터 모음에 흩어져 있는 경우가 많습니다. . 그것의 대부분은 재무, 법률, 물류 및 구매를 포함하여 부서 라인을 따라 더 분산되어 있습니다. 따라서 전략적 소싱을 제대로 수행하는 것이 거의 불가능합니다.

그 대신, 경쟁보다 더 협력적이고 더 많은 파트너십을 맺는 관계가 많은 성공적인 회사가 취한 방향입니다. 고급 조달 조직을 구별하는 것은 구매 활동을 디지털화하려는 노력입니다. 여기에는 온보딩 및 잠재 공급업체에 대한 정보 수집에서 최종 지불에 이르기까지 다양합니다. 약칭은 S2P(소스 투 페이)(여러 공급업체에서 사용할 수 있는 통합 플랫폼)로, 일반적으로 잠재적 공급업체 식별, 소싱 및 협상, 계약, 주문, 송장 발행 및 상품, 자재 및 서비스에 대한 지불을 포함합니다. 그러나 일부에는 지출 분석, 공급망 가시성 향상, 규정 준수 강화, 공급업체 및 이해관계자 협업 개선, 공급망 용량 예측 개선 등이 포함됩니다. S2P 기능을 통해 조달은 회사의 공급망 탄력성 및 위험 관리 전략의 기둥이 될 수 있으며 경쟁 우위를 차지할 수도 있습니다.

의심과 불확실성이 새로운 규범의 중요한 부분으로 여겨지고 모든 회사가 위기의 영향을 받는 시기에 거의 모든 폭풍우를 헤쳐나가기 위해 민첩하고 탄력적인 공급망을 구축하는 데 도움을 줄 수 있는 것은 조달 팀입니다. 주요 조달 팀은 여러 수준의 공급망을 관리하고 데이터 및 정보의 가치를 극대화하여 위험 및 성능 문제를 완화하기 위한 더 나은 결정을 내릴 수 있습니다. 많은 조달 조직도 공급업체 개발 프로그램, 카테고리 관리 및 기타 협업 활동과 같은 모범 사례를 구현했습니다. 이러한 활동을 간소화하고 활성화하기 위해 조달 조직은 공급망 활동을 통해 생성된 가치를 극대화하기 위해 소스-지불 솔루션을 포함한 기술로 전환했을 것입니다.

Doug Keeley는 클라우드 기반 지출 관리 소프트웨어 제공업체인 Ivalua의 수석 제품 마케팅 관리자입니다.