녹색 공급망으로 가는 길의 이정표 및 장애물

오늘날 명목상 녹색 미래 달성에 전념하지 않는 글로벌 공급망을 찾는 것은 어렵습니다. 그러나 그 목적지에 도달하기 위한 로드맵을 마련하려면 연례 보고서에서 영감을 주는 말보다 더 많은 것이 필요합니다.

Walmart Inc., Microsoft Corp. 및 McDonald's Corp.와 같은 주요 브랜드는 진정한 지속 가능성은 경영진의 한계를 훨씬 넘어 모든 공급망 파트너 간의 협력을 통해서만 얻을 수 있다는 것을 알고 있습니다. 너무 많은 사람들이 제품을 시장에 출시하는 데 관련된 기관을 감사하는 작업을 수행했습니다.

첫 번째 단계는 파트너의 운영에 대한 통찰력을 얻을 때 의미가 투명하지 않을 수 있는 단어인 투명성을 만드는 것입니다. 그러나 초기 목표를 달성한 기업은 공급망의 친환경화를 목표로 하는 특정 이니셔티브와 관련하여 파트너에게 기대하는 바를 정확하게 정의해야 합니다.

Enel X North America의 고객 인사이트 담당 부사장인 Andrew Thomas는 넓은 의미에서 원자재, 부품 및 완제품 구매자는 공급업체에 "사업을 수행하는 방식에 대해 더 많은 지속 가능한 접근 방식을 취하도록" 요청하고 있습니다. 즉, "환경적으로 중립적"이 되는 목표에 도달하고 이를 위해 구체적인 목표를 설정해야 합니다.

지금까지 작업의 대부분은 온실 가스(GHG) 프로토콜에 의해 정의된 세 단계 중 첫 번째와 두 번째인 Scope 1 및 Scope 2 배출에 중점을 두었습니다. 범위 1은 해당 조직이 직접 통제하는 배출원의 배출과 관련됩니다. 여기에는 보일러 및 터빈과 같은 고정 소스와 차량과 같은 이동 자산이 포함됩니다. 범위 2는 외부 소스에서 전기, 증기, 열 또는 냉각 구매와 관련된 간접 GHG 배출을 설명합니다.

가장 큰 과제는 보고 조직이 소유하거나 통제하지 않는 자산에서 생성되는 Scope 3 배출을 처리하는 데 있습니다. 이 범주에는 다양한 업스트림 및 다운스트림 공급망 파트너가 포함됩니다.

그렇다면 기업은 에너지, 배출 및 자원 사용에 대한 모범 사례를 어떻게 정의합니까? 한 가지 귀중한 지침은 SBT(Science-Based Targets) 계획으로, 기후 변화 완화에 관한 파리 협정에 따라 배출량을 줄이기 위한 "명확하게 정의된" 경로를 제공합니다.

Thomas는 1,500개 이상의 회사가 SBT 프레임워크 내에서 작업하고 있으며 약 절반이 일정 기간 동안 배출량 감소 수준과 일정을 채택했다고 말합니다. 그들의 노력 성공의 열쇠는 다시 한 번 마법의 단어인 투명성입니다. 이 경우 탄소 발자국을 줄이기 위한 진행 상황을 공개적으로 공개할 필요가 있음을 나타냅니다.

조직은 실제로 달성할 수 있는 현실로 이상주의를 완화해야 한다고 Thomas는 말합니다. 현재까지 가시적인 성공을 거둔 조치에는 재생 가능 전력 구매와 화석 연료에 대한 의존도를 없애기 위한 차량 전환이 포함됩니다.

그러한 노력이 수익에 영향을 미칠 때 현실이 개입합니다. 회사와 종종 참을성이 없는 투자자들은 청정 에너지원으로 전환함에 따라 일정 금액의 더 높은 비용을 사전에 기꺼이 흡수합니다. Thomas는 지속 가능성 옹호자들이 친환경 공급망의 장기적인 이점을 판매하기 위해 고군분투하고 있는 가운데 경영진 수준에서 일어나고 있는 논쟁을 인정합니다.

이러한 상황이 발생하면 지속 가능성 이니셔티브를 시작하는 비용이 과장될 수 있습니다. Thomas는 "우리가 하고 있는 일부 작업을 바탕으로 추가 투자 없이 가치를 창출할 수 있음을 확인했습니다. 대차 대조표에 영향이 있을 수 있지만 장기적으로 비용 중립적일 수 있습니다.” 그는 계약 기간 동안 지상 전력 비용과 동일한 비용으로 재생 에너지 구매를 위한 장기 계약을 사용한다고 언급했습니다.

최고 경영진과 투자자들이 빛을 보고 있다는 몇 가지 증거가 있습니다. Thomas는 지속 가능성 주제에 대해 McKinsey &Co.가 기업 의사 결정권자를 대상으로 실시한 최근 ​​설문 조사를 인용합니다. 40%는 이러한 이니셔티브를 5년 동안 조직 전체에 가치를 창출하는 것으로 보고 있다고 말했습니다. McKinsey에 따르면 "가치 창출 기업은 다른 기업보다 지속 가능성을 기업 문화의 요소로 만들고 직원에게 지속 가능성을 업무에 통합하는 방법을 교육할 가능성이 더 큽니다."

그러나 다른 McKinsey 보고서에서는 지속 가능성 계획에 대한 투자자의 지지를 얻는 데 잠재적인 장애물이 있음을 확인했습니다. 보고에 관한 공유 기준이 없기 때문에 투자자들이 회사의 지속 가능성 공개를 투자 결정의 기초로 사용하는 것을 꺼리는 것으로 나타났습니다.

어쨌든 Thomas는 주요 조직이 일반적으로 공급망 전반에 걸쳐 지속 가능성과 탄소 중립성을 달성하기 위한 약속을 이행하고 있으며 특정 프로젝트에 투자할 수 있는 이점이 있다고 믿습니다.

그는 "기업이 약속을 준수하도록 하는 방법에 대해 많은 논의가 있었습니다."라고 말합니다. “이 분야의 지도자들은 그것을 아주 잘 알고 있습니다. 그러나 그들은 계속해서 혁신하고 다음 개척지를 향해 나아가고 있습니다.”