지속가능성 실현: 공급망이 그린 비즈니스 미래를 설계하는 법

미국 환경 운동이 50년 이상 진지하게 이어져 왔지만, '지속가능성(sustainability)'이라는 용어가 자연환경과 연계되어 쓰이기 시작한 것은 사실 1987년 유엔을 위해 작성된 보고서에서 처음입니다. 그때부터 지속가능성 개념이 본격적으로 확산되며 민간 기업, 공공 부문, 비영리 단체, 개인 모두를 이 추구에 동참시켰습니다.

하지만 지속가능성 개념의 광범위한 매력에는 도전 과제도 따릅니다. 마치 크리스마스트리처럼, 이 개념에는 주로 사회적 목표라는 '장식품'이 점차 매달려 가지가 무거워졌으며, 이들 중 다수는 적어도 겉보기에는 지속가능성 주제와 운동을 서로 다르게 다루고 있습니다.

다양한 아젠다

그 결과 지속가능성 개념은 여러 고귀한 대의를 옹호하는 이들의 아젠다에 영향을 받게 되었습니다. 예를 들어 2018년 미국 '그린 뉴딜(Green New Deal)'에는 도시 재생, 일자리 보장, 대중교통 현대화 등이 지속가능성 요소로 포함됩니다. 유엔 경제사회처(UN DESA)의 안은 더 나아갑니다. 빈곤 퇴치, 세계 평화, 폭정 종식, 성평등 등 17가지 지속가능발전목표(SDGs)를 나열합니다.

이 모두 분명 가치 있는 목표지만, 이처럼 광범위한 정의는 더 실행 가능하고 구체적인 목표를 가진 이니셔티브를 지연시키거나 탈선시킬 위험이 있습니다. 원래의 환경적 의미에서의 지속가능성은 민간 기업, 정부, 비영리 단체, 개인이 실질적 변화를 만들 수 있는 고부가가치 추구로 남아 있습니다. 그 이상으로, 2014년 하버드 비즈니스 스쿨 논문 저자는 환경적 지속가능성이 승리하는 비즈니스 전략이 될 수 있음을 설득력 있게 주장합니다. 하지만 이를 실현하는 것은 단순하지도 쉽지도 않습니다. 제조업의 경우, 완성품의 환경 발자국에 크게 기여하는 긴 공급업체 체인이 거의 항상 존재합니다. 그런데 그들의 활동을 파악하는 것조차, 더 나아가 평가하고 영향력을 행사하는 것은 벅찬 과제입니다.

대유행의 여파

코로나19 팬데믹의 발발은 निश्च히 도움이 되지 않았습니다. 2019년까지 환경적 지속가능성은 많은 기업의 우선순위였지만, 이듬해 부문별 경제가 무너지자 그런 노력들은 회사가 생존하려면 미뤄야 할 '사치'로 여겨졌습니다. 하지만 경제 회복이 시작되면서 환경 경영에 대한 우선순위도 다시 돌아와야 합니다. 특히 물리적 상품을 다루는 많은 조직에서 조달의 역할이 핵심적이 됩니다.

그것은 외부 공급업체 커뮤니티와 협력해 환경 문제를 해결하는 데 있어 조달이 가장 밀접하게 연결된 비즈니스 기능이기 때문입니다. 그럼에도 기업의 공급망 가시성, 특히 2차, 3차 협력사(Tier 2, Tier 3) 영역은 종종 매우 열악합니다. 여기에는 품질 낮거나 누락된 데이터, 하위 체인 공급업체와의 협업 어려움 등이 포함됩니다. 그런데 공급망은 기업 환경 영향의 90%를 차지합니다. 따라서 해당 공급업체들의 적극적인 참여 없이는 의미 있는 감축이 불가능합니다.

일부 1차 협력사(Tier 1)는 고객의 지속가능성 기준을 잘 알면서도 이를 위반해, 애플(Apple), 델(Dell), HPE, 아디다스(Adidas), 나이키(Nike) 같은 유명 기업을 당혹스럽게 만들었습니다. 하지만 위험은 가시성이 열악하거나 전무한 하위 협력사에서 거의 항상 더 큽니다. 이는 조직을 다양한 재무적, 사회적, 환경적 위험에 노출시킵니다. 게다가 단일 기업이 해당 공급업체 매출에서 차지하는 비중이 상대적으로 작고 직접적 상호작용이 부족해, 기업이 하위 협력사에 미칠 영향력은 제한적일 수 있습니다.

회복력 보여주기

그럼에도 많은 기업은 지속가능성 노력을 진전시켜 왔습니다. 팬데믹 이전, 기업 임원들은 지속가능성 아젠다가 꾸준히 증가하고 비즈니스에 통합되고 있다고 보고했으며, 맥킨지앤드컴퍼니(McKinsey & Co.)가 반기별 설문조사로 이 추세를 추적해 왔습니다. 흥미롭게도, 직관에 반하는 듯하지만 응답자의 3분의 1이 자사 지속가능성 추진의 주된 이유로 '운영 효율성 개선'과 '비용 절감'을 꼽았습니다. 기업 평판이 두 번째 이유였고, 비즈니스 목표·가치와의 정렬, 에너지 사용 절감, 운영 폐기물 감축이 뒤를 이었습니다. 아이러니하게도 57%가 자사가 전략 기획에 지속가능성을 통합했다고 답했지만, 공급망 관리와 관련 예산 편성은 통합된 기업 활동 중 가장 적게 꼽혔습니다.

이해할 만하지만, 이는 엄청난 누락입니다. 환경적으로 책임 있는 제품과 생산 방식에 대한 지지는 줄어드는 게 아니라 커지고 있습니다. 일부는 정부 발급 라이선스와 허가 등 법적 요건으로, 기업이 환경 규제를 준수하는지 확인합니다. 미국에는 자원보전회수법(RCRA), 국가오염물질배출허가제도(NPDES), 멸종위기종법, 청정공기법, FDA·USDA 및 기타 주·연방 기관의 수많은 규정이 있으며 위반 시 막대한 벌금과 책임이 따릅니다. 환경 보호와 책임 있게 생산된 제품에 대한 대중의 인식과 정서도 커지며 모든 유형의 제품 시장에 영향을 미칩니다. 이에 기업들은 자사 운영을 개선하고 공급업체에도 동참을 압박해 왔습니다. 이를 돕는 새로운 도구들도 등장했습니다.

지속가능성 툴킷

영향력 있는 ISO를 포함한 산업 협회들이 생산의 모든 측면을 다루는 다수의 자발적 표준과 가이드라인을 공포해 왔습니다. 생산 설비와 방법은 본질적으로 모든 산업에서 점점 더 효율적이고 환경 친화적으로 변하고 있습니다. 신기술과 업계 모범 사례가 공급망 가시성 격차를 좁히는 데 도움을 주고 있습니다. 상업 지출 관리 소프트웨어는 이제 기업에 공급업체와 그 하위 티어, 그들의 지속가능성 관행에 대한 전체적 뷰를 제공합니다. 서드파티 데이터와 인증 소스가 널리 이용 가능해져 가시성을 뒷받침하고, 지출 관리 플랫폼에 점점 더 통합되어 의사결정 시 접근성을 높여줍니다. 기업의 환경 영향 개선 압력이 공급망 아래로 전이되며, 벤더가 소싱 계약의 일부로 데이터를 제공하도록 요구하는 경우도 늘고 있습니다. 이 정보는 더 상세한 환경 보고를 보장할 뿐 아니라, 예기치 않은 중단 시 필수 자재와 대체재의 경쟁력 있는 소싱에도 도움이 됩니다.

냉소론자들은 오늘날 세계 경제가 무자비한 경쟁으로 특징지어지며, 성공은 모서리 깎기, 공급업체 쥐어짜기, 사회적 책임 논의 왜곡으로만 가능하다고 주장합니다. 그들의 관점에서는 인간, 제품, 환경 악순환의 악성 하향 사이클일 뿐입니다.

하지만 다른 시각도 있습니다. 표준을 높이고 이를 위한 지지 기반을 구축함으로써, 바로 그 영역들에서 선순환의 개선이 일어날 수 있습니다. 이는 지속가능성을 수익성 있는 비즈니스 운영의 표준이자 환경적으로 더 나은 세계의 기둥으로 만들 수 있음을 의미합니다.

알렉스 사릭(Alex Saric)은 아이발루(Ivalua)의 최고마케팅책임자입니다.