공급망 회복탄력성 구축을 위한 5가지 검증된 전략

지금 기업이 할 수 있는 가장 위험한 가정은 공급망 위기의 원인을 팬데믹 탓으로 돌리는 것입니다.

물론 팬데믹이 문제를 악화시켰습니다. 하지만 코로나19가 닥치기 전에도 지정학적 변동성에 힘입어 용량 제약 조건이 쌓이기 시작했습니다. '정상'으로 돌아가면 공급망이 저절로 바로잡힐 거라 믿거나 희망하는 건, 향후 유사한 위기에 기업을 무방비 상태로 놓이게 할 뿐입니다.

냉혹한 진실은 오늘날 용량 제약 환경에 빠른 해결책은 없으며, 공급망 관리는 그 어느 때보다 어렵다는 것입니다. 그래서 조직이 추가 역량과 기술을 구축하는 것이 그토록 중요합니다. 과거보다 덜 직선적이고 더 가변적인, 다른 방식의 대비가 필요합니다.

과제는 벅차지만 불가능하지 않습니다. 특히 실행 가능한 단계로 나누면 더욱 그렇습니다. 다음은 조직이 새로운 환경에서 관리하고 번영하는 데 도움이 될 5가지 핵심 행동과 태도입니다.

1. 대담하게, 맞춤형(Bespoke) 솔루션으로 가라

팬데믹발 홈 가전 수요 폭증으로 파급 효과가 여러 산업으로 번져 생산을 늦추게 했습니다. 20년 전만 해도 티보(TiVo) 같은 소비자 전자 기기 인기가 토요타 자동차 생산과 배송 지연으로 이어지리란 상상을 못 했습니다. 하지만 반도체 공통 의존성 때문에 이게 실제로 일어났습니다. 이는 지난 18개월간 드러난 수많은 숨은 취약점의 단 한 예일 뿐입니다.

해법은 원리는 단순하지만 실행은 복잡합니다. 공급망 링크를 상세히 매핑해 조직이 균열이 골절이 되기 전에 식별하고 대응하도록 돕는 것입니다.

이러한 완전한 가시성은 공급망의 성배(Holy Grail)입니다. 이에 가장 가까이 간 조직은 전체 접근법의 일부로 맞춤형 솔루션 통합을 대담하게 고려한 곳들입니다. 맞춤 솔루션이 비용만 늘리고 가치는 별로 없는 많은 IT 영역과 달리, 공급망 매핑에서는 맞춤 솔루션을 만들고 유지하는 것이 사실 더 효율적일 수 있습니다.

2. 행동 편향(Bias for Action)을 가져라

우리는 개인적으로나 전문적으로나 '배꼽만 들여다보는' 나라입니다. 너무 많은 기업이 문제를 감상만 하며 학문적 호기심의 태도를 취합니다. 어떤 공급 기반, 지역, 공급업체가 자사 공급망에 가장 많은 스트레스를 주는지에 대한 방대한 지식을 가지고 있지만, 이 정보에 기반해 아무런 조치도 취하지 않고 더 많은 정보 수집만 계속합니다.

완벽함이 선(善)의 적이 되게 하지 마세요. 스트레스 포인트가 대략 어디인지 안다면, 기존 기술 통합을 전략적으로 적용해 지금 당장 상당한 진전을 이룰 수 있습니다. 비즈니스에서나 인생에서나 타이밍은 הכל이지만, '바로 지금'은 거의 항상 꽤 좋은 때입니다.

3. 평가의 조리개(Aperture)와 빈도 확대

인간이 마침내 지구가 둥글다는 걸 받아들였을 때 지구본을 발명했습니다. 왜일까요? 세상이 변하면 세상을 보는 방식도 바꿔야 하기 때문입니다. 이는 지리학과 점성술뿐 아니라 공급망에도 똑같이 적용됩니다.

역사적으로 기업이 공급 측 취약점을 볼 때, 공급업체 재무 건전성 이해에 집중하곤 했습니다. 하지만 세상이 변했고, 이 시각만으로는 더 이상 충분치 않습니다. 공급업체 성과, 재고 포지셔닝, 소싱 전략, 프로세스 준수 같은 추가 요소를 평가해야 진정한 공급 측 취약점을 이해할 수 있습니다.

게다가 분기별 평가는 더 이상 충분하지 않습니다. 수십 년간 QBR(분기별 비즈니스 리뷰)로 지속적 개선을 이끌어왔지만, 상업·혁신·변화의 속도가 그토록 느리게 움직인 지 오래입니다. 현대 공급망에서 QBR은 잠재적 문제의 조기 경보를 줄 수 없습니다. 대신 공급업체 관계 지속적 강화와 더 큰 공급업체 안정성 추구가, 기업이 접근법 최적화와 목표 달성에 필요한 데이터와 인사이트에 접근하는 데 필수적입니다.

마지막으로, 인간의 손길과 최첨단 기술을 결합하는 게 중요합니다. 예측 모델링과 AI 도구는 인간보다 훨씬 빠르고 일찍 패턴을 감지해 특정 조건이 식별되면 신호탄을 쏘아 올려, 인간 팀이 상황을 선제적으로 관리하게 할 수 있는 경보 시스템이 됩니다.

4. 고객 세분화로 이해도 제고

많은 산업에서 성공적인 비즈니스 라인 운영의 가장 기본 원칙 중 하나인 '고객 알기(Know Your Customer)'에서 너무 멀어졌습니다. 이는 항상 좋은 조언이지만, 모두가 같은 제한된 자원을 두고 싸우는 용량 제약 시기에는 아마도 더 중요합니다.

카테고리 매니저와 플래너는 제품과 사양을 공급업체만큼 잘 알아야 합니다. 문제는 아무도 그럴 시간이 없다는 겁니다. KPMG에서 플래너와 재고 관리자들이 시간의 최대 80%를 소방수 노릇(당면 문제 해결)에 쓰고 전략적 업무는 20%만 한다고 호소하는 걸 자주 듣습니다. 가용 용량 20%로这么重要한 과제를 다루려면 초점이 필수적입니다. 여기서 세분화가 나옵니다.

잘 다듬어진 고객 세분화는 매니저와 플래너가 지식 수집과 관계 구축 노력을 가장 중요한 곳에 집중하게 돕습니다. 그리고 그건 중요합니다. 게임의 학생이기를 그만두고 스프레드시트 숫자 관리에 의존하면, 대안을 예측하고 찾아내는 능력을 잃습니다.

5. ROI는 정적 계산이 아님을 인정하라

의심할 여지 없이 리스크 완화는 비용이 듭니다. 우리는 조직이 어떤 대가를 치르더라도 모든 조치를 취해 리스크를 줄이라고 제안하지 않습니다. 하지만 한 대의 트럭 지연이 수백만 달러 영향의 파급 효과를 일으키는 현재 광란의 환경에서는 무언가 바뀌어야 합니다.

모델링은 조직이 리스크를 적정 최소 수준으로 줄이는 방법을 이해하게 돕습니다. 하지만 아마도 이해하고 받아들여야 할 가장 근본적 개념은 방정식이 바뀌었고, 끊임없이 바뀌고 있다는 사실입니다.

QBR이 극도로 비효율적이라고 말한 것과 같은 근본적 이유로, ROI와 리스크 관련 지출 영역에서 전례 없는 민첩성과 유연성이 강요되고 있습니다.

예측 가능한 미래의 공급망 관리에서 유일한 상수는 변동성뿐입니다. 공급망 전문가들은 이제 다음 커브볼이 사실은 농구공이거나 하키 퍽, 심지어 경기장일 수도 있는 게임을 하고 있습니다. 핵심은 우리는 무슨 일이 일어날지 모른다는 겁니다. 하지만 우리가 아는 건 이겁니다. 올바른 전략과 민첩성 문화가 갖춰지면, 조직은 무엇이 오든 대응할 수 있습니다.

브라이언(Brian)은 KPMG 어드바이저리 서비스 프랙티스의 프린시펄로 전략 및 운영 관리 컨설팅에 집중하고 있습니다.