코로나 이후 공급망에 대한 4가지 고려사항

지난 15개월은 오늘날의 불안정하고 복잡한 운영 환경에서 성공하기 위해 잘 운영되는 글로벌 공급망의 중요성을 전 세계에 보여주었습니다. 반도체 부족, 수에즈 운하 막힘, COVID-19 핫스팟 및 변종, 공급망 병목 현상을 완화하기 위한 Biden 행정부의 노력은 중단 예측 및 예방의 중요성을 강조하는 최근 사건의 일부일 뿐입니다.

그러나 VUCA가 자랑하는 변동성, 불확실성, 복잡성 및 모호성은 항상 존재하며 일상적인 운영을 탐색하는 회사의 능력을 테스트합니다. 불과 몇 년 전만 해도 우리는 Amazon.com, 관세 및 Brexit에 대해 걱정했습니다. 끊임없는 변화의 속도에 따라 조직이 신속하게 대응해야 할 필요성이 커지고 있습니다.

수십 년 동안 공급망과 관련된 민첩성은 자산과 재고를 최소화하여 수익 실적을 높이는 것을 목표로 하는 적시 경영 방식을 의미했습니다. 그러나 애자일 공급망이라는 아이디어는 기업을 혼란에 빠뜨릴 수 있는 양날의 검입니다. 결국 "애자일"은 "취약한"에 매우 가깝습니다. 지난 1년 반 동안 살펴보았듯이 민첩성은 비용만을 목표로 할 수 없습니다. 오늘날 공급망 가치는 가용성 및 대응성과 직접적인 관련이 있습니다. Toyota는 후쿠시마 원전 사고의 여파로 공급망이 영향을 받은 2011년의 어려운 교훈을 바탕으로 도출된 비즈니스 연속성 계획을 고수함으로써 반도체 부족의 영향을 상당 부분 회피했습니다.

어떤 환경에서든 운영은 진정한 경쟁 우위가 될 수 있습니다. 민첩성, 탄력성 및 적응성은 전반적으로 중요합니다. 다음은 공급망이 수익에 영향을 미칠 수 있는 핵심 운영 체제가 됨에 따라 고위 경영진이 고려해야 할 4가지 사항입니다.

통합 사업 계획

공급망은 역사적으로 비용 중심으로 여겨졌기 때문에 반드시 최상위 라인으로 증가하도록 관리되지는 않았습니다. 팬데믹은 그런 태도를 완전히 뒤집었습니다. 이제 그 어느 때보다도 공급망이 비즈니스의 60%에서 80%에 이른다는 사실이 널리 인식되고 있습니다. 상품 중심 경제에서 공급망은 해당 회사에 물리적으로 수익의 100%를 제공해야 하며 물류는 주문에서 현금으로 이어지는 프로세스 내의 공급망 기능입니다.

회복력의 중요성에 대한 한 가지 예에서 베인은 2016년 구마모토 지진 이후 순이익이 66% 감소한 글로벌 전자 제조업체를 언급했습니다. 회사가 공급망에 미치는 영향에서 회복하는 데 1년이 걸렸습니다. 이제 정통한 비즈니스 리더는 비즈니스 운영의 교차 연결된 의미에 매우 집중하고 있으며 비즈니스를 몇 분기 앞으로 나아가게 하는 방법과 관련된 전술적 운영 결정을 식별하여 크고 작은 예상치 못한 충돌을 수용할 수 있습니다. .

중요한 역할

고위급 리더에게 전달되는 큰 메시지 중 하나는 공급망 책임자가 조직에 얼마나 중요한지 입니다. 공급망 비즈니스 리더는 역동적이고 다양한 기능을 갖춘 기술을 보유하고 있어야 합니다. 이들은 개별 기능뿐만 아니라 변화를 주도하고 공급망 비즈니스를 이해하는 데 배경과 경험이 있는 리더입니다. 그들은 IT에 매우 편안해야 합니다. 측정 가능하고 행동 지향적인 결과를 제공하는 데 중점을 두고 유동적인 상황에서 결정을 내리기 위해 즉석에서 생각하고 행동할 수 있는 시스템입니다.

인력이 더욱 다양해짐에 따라 Deloitte와 같은 컨설턴트는 증가하는 기술 부족을 메우고 경쟁 우위를 유지하기 위한 방법으로 더 많은 여성을 포함하도록 인재 기반을 확장하는 것이 중요하다고 지적합니다.

민첩성, 탄력성, 적응성

Unilever의 공급망 책임자는 민첩성이 예측보다 중요하다고 말했습니다. 그는 정말 옳다. 민첩성은 작업 1입니다. 상황을 100% 정확하게 예측할 수는 없으므로 예측하지 못한 일이 발생했을 때 민첩하게 대응할 수 있는 것이 중요합니다. 민첩성을 마스터하고 나면 복원력을 개발하면 오늘날 조직이 운영되는 방식의 "범위"를 유지할 수 있습니다. 회복력은 경계를 벗어나 있는 동안 얼마나 오래 숨을 참을 수 있는지 자문하는 것과 같습니다.

적응력이란 실제로 어떻게 변경할 수 있는지 자문하는 것을 의미합니다. 플레이 영역을 확장하거나 성능 마진을 늘려서 플레이하고 있는 범위. 숨을 참기 시작하면 점점 더 좋아지기 때문입니다. 숨을 참을 필요가 없도록 조직 전체를 바꿔야 할 때일 수도 있습니다. 그것이 진정한 적응력입니다.

재창조할 여지

팬데믹 기간 동안 소비자들은 화장지와 손 소독제와 같은 소매 상품의 부족에 익숙해졌고 이제 새 자동차의 특정 트림과 같은 특정 품목에 대한 만족을 지연시키거나 원하는 경우 더 높은 비용을 흡수해야 하는 데 익숙해지고 있습니다. 제품이나 서비스를 더 빨리 손에 넣습니다. 이 기간은 기업이 공급망 관리 전략을 연마하고 단편화된 도구를 통합하고 더 많은 실시간 통찰력을 제공할 수 있는 클라우드 기반 기술을 모색함으로써 미래에 대비할 수 있는 약간의 호흡 공간을 제공할 것입니다.

최근 베인(Bain)의 보고서에서 가장 야위고 효율적인 글로벌 공급망을 보유한 기업이 COVID-19 및 기타 혼란으로 가장 큰 피해를 입었다는 것을 "고통스러운 교훈"이라고 불렀다는 점은 주목할 가치가 있습니다.

원격 근무에서 디지털 쇼핑, 배송 등으로의 대규모 마이그레이션에 이르기까지 다른 많은 것들과 마찬가지로 팬데믹은 공급망 관리에 대한 생각의 10~20년 전환을 1년 주기로 가속화하고 압축했습니다. 뷰카를 기억하시나요? "Disruption"에 "D"를 추가합시다. 공급망 전략은 이를 견딜 수 있을 뿐만 아니라 경쟁 우위가 되어야 합니다.

Evan Quasney는 Anaplan의 공급망 글로벌 부사장입니다.